对企业财务总监们来说，“苍龙”就是尽快完成职能转型，变财务会计为管理会计，适应企业的市场化发展需要：“长缨”则是完成转型的工具――财务绩效管理软件。让财务总监欣慰的是，他们一直寻觅无果，或者屡屡匹配不成的财务绩效管理软件有了新的进展。韩向东总经理领衔“元年软件”开发的“E7财务绩效管理软件”也许真能帮助财务总监们迎来其职能转型的元年！

　　E7的研发成功让韩向东一扫“机会在前而触手不可得”的遗憾，这款涵盖了全面预算管理、作业成本管理、财务分析、报表合并、内部管理和风险控制、平衡计分卡等财务职能转型中几乎所有需要的功能。而让从事财务管理咨询多年的韩向东下决心研发这样一套软件的理由竟然有些无奈，因为市场上找不到一款合适的财务软件能够匹配诺亚舟（韩向东旗下的咨询公司）的财务管理咨询，让企业用户能够早日“长缨在手”！

　　财务职能转型带来的软件机会来了，但并非人人都能够分享！

　　经济全球化步伐的加快，让人们的商业语言也越来越走向事实上的统一化，即使有一些局部差异，也基本上遵循通行的准则。中国财务管理体系不断与国际接轨的路径也反映了这样一种趋势，在体现了中国开放的胸怀和超强的学习能力的同时，其变化的过程也具有非常典型的中国特色。

　　财务部门在企业管理中的重要性不言而喻，财务体系的准则说到底是经济制度体系的重要组成部分。在以计划经济为主体的商业环境中，财务体系很自然地要紧紧围绕国家的财务制度、税收制度来进行，因此，“把账做清楚”是财务部门的第一要务。因为，这些“账”需要与上级部门汇总、统计，纳入到全国一盘棋的计划管理中。至于这些数据是否对企业的经营有更多的现实指导意义，哪些产品或业务给企业带来的利润多少、成本又是多少等等数据倒是让财务部门无暇顾及了。

　　财务人员在月底年末加班加点“算账”的主要目的就是为了名目繁多的报表、汇总、统计的需要，如何利用计算机的手段“电算化”就很自然地成为了第一项“信息化”需求。从1990年代初左右开始的“电算化”浪潮就是在这样的背景下掀起的，当时的财政部还在此基础上制定出了“财务电算化标准若干条”，并迅速向全国推广。用友、金蝶等一大批电算化公司如雨后春笋般涌现出来，谁能享受到“阳光”谁就长得更快，谁长得更快谁就可以获得更多的“阳光”。如果说“财务电算化标准”挡住了一些国外软件前进的步伐，在客观上保护了国内自主软件企业难得的发展机遇，那么，像用友、金蝶这样的公司能迅速发展壮大则有赖于他们自身不断创新的发展战略。

　　进入中国市场的一些国际ERP厂商在向客户推销时遇到了一个不大不小的“障碍”：“您的财务系统得到了财政部的评审了吗？”因为只有通过财政部评审的财务软件才会得到财务人员的认可。因此，试图通过财政部认可便成为一些国际ERP厂商拓展中国市场时的主要公关方向之一。有趣的是，与业务系统紧密集成的财务模块是整个ERP系统的重要一环，其设计理念和使用方法基本上既包含财务会计，也包含管理会计的范畴，而“电算化软件”仅仅属于财务会计的范畴，更多地用于向税务部门、财政部门制作报表汇总之用。两个不属于同一类别的软件系统如何评审？出于对中国市场的妥协，一些国外ERP厂商特别邀请中国财务专家分别开发了一个适合中国国情的专门模块作为原有ERP产品的补充，来满足客户对于报表核算的需求。而一些合资企业则干脆用两套系统来对付不同的需要，对内是具有集成互动、实时数据的ERP系统，对外则用通过财政部评审的“电算化软件”。

　　尽管没有通过评审的ERP系统中的财务模块并不影响使用，而且在使用中还会取得更好的协同效果，但“电算化”的影响非常深远！一位国际ERP厂商的销售员在刚刚签署数十万美元的合同，还没来得及庆祝的时候，就被企业的财务总监把满心欢喜打到了“谷底”：“这套软件我5万元人民币就能搞定！”说得拍板上ERP系统的厂长如同受到了“洋买办”的欺骗，断然撕毁了这份合同。毫无疑问，该财务总监说的5万元软件非“电算化”软件莫属，岂是一体化集成的ERP软件所能类比的？！但厂长无法分辨，形势逆转已不可收拾。

　　在那激烈碰撞的年代里，还有一个“三个三分之一”的说法，在抵御国际ERP的推广过程中非常流行，即“国外的ERP软件有三分之一可以用（一般指生产制造）、三分之一改了以后能用（一般指分销部分）、三分之一不能用（基本上说的是财务）”。想象一下当时以计划经济为主体的商业环境，这样的说法流行开来还是有一定的道理的。有意思的是，时过境迁的财务体系也慢慢走向了与国际接轨，一些先行使用ERP的企业也纷纷再度把已经本地化后的管理思路和软件应用流程“改”回到ERP系统原有的体系和业务流程中来了，企业的“前瞻性”经受住了时间的考验，只是浪费了很多成本和精力。

　　“财务人员迟早都会转到他们该干的事情上。”韩向东的意思很明白，现在大部分的财务工作者每天忙活的都不是核心内容，更不是主要针对业务发展服务的，而是为一些外部单位负责的，比如税务局，比如证监会等等。“有人戏称会计的工资应该是税务局发才对。

　　尽管在月底年关财务人员加班加点的忙活，最终的报表还是无法满足管理层的需要，“至少要过一个星期才整理出的报表其实已经过时了。”大连一位企业的总经理曾经对笔者感叹，而他要的一些分析数据还未必有，管理层对这些数据的要求与财务人员的速度总不是那么合拍。

　　这几乎是很多企业的常态！“事后核算带来的不只是核算结果的延迟，更主要的是失去了进行财务风险控制的机会，只有管理会计才能做到真正为企业的战略目标服务。”韩向东分析道。

　　“企业的财务管理必须涉及到几个方面，那就是预算计划、执行管理、内部风险控制、统计分析、报告评价等。”1993年从西安交通大学管理工程系毕业后就开始财务工作的韩向东非常了解企业财务人员面临的问题，1997年在清华大学经济管理学院工商管理硕士的课程更让他了解，要让财务人员从传统的工作模式中转变过来是多么迫切的一件事情。

　　“转型是必然的选择，因为市场环境的剧变早已让企业不满足于财务核算这样的需求了，更重要的是如何帮助企业用好资金、帮助分析哪些产品是赚钱的还是赔钱的，要做到这么细的管理，没有工具是绝对不行的。”韩向东说“全面预算管理”就是一个例子，要用手工完成全年各个部门的预算工作就是一项巨大的挑战。

　　“预算要发挥应有的作用，有两点非常重要：一是预算应尽可能编制得比较详细，只有细致的预算才有可能更符合企业的实际；二是预算必须能够随经营环境的变化进行动态的滚动调整。要达到这两点要求，如果没有信息化的手段，仅靠手工进行预算编制和预算管理，工作非常烦琐，工作量也非常大，导致预算管理效率低下。企业必将从利用Excel表进行手工预算管理过渡到利用财务管理软件中的财务预算管理模块来进行，最终转向应用专业化的全面预算管理软件。”韩向东说。

　　北汽福田是一家著名的自主品牌汽车企业，他们在管理会计方面已经尝试了几年了，但仍然觉得不是很满意。“能不能给我们介绍一下北美三大汽车公司是如何进行管理会计工作的？”北汽福田的财务人员需求非常迫切，但他们自己也知道，这么细节的“机密信息”谁也无法得到，但至少可以从一些公开的信息中找到一些规律。“诺亚舟就是承担这样的咨询工作的，我们经过一段时间准备，会和北汽福田交流一下。”韩向东非常敬重和喜欢这样的成熟客户。

　　越是大型企业对预算、成本分析、绩效考核、决策支持等工具的需求更加明确，工作量也很大，没有软件支持几乎无法完成。目前，中煤集团、中国兵器、中远集团、烟台万华等公司都是诺亚舟咨询的客户。“闭门造车”，“闷头算账”显然已经无法满足日益加剧的竞争环境，从全面预算到成本控制，从效益分析到风险控制，贯穿整个经营环节的财务系统不能只是做到事后核算就算完结，而要积极主动地介入到公司整体运营上。财务管理的职能的转变是一个必然的趋势，而帮助财务管理转变、完成上述既定目标的工具却不尽如人意。

　　“我们考察了很多流行的财务软件，基本上仍然处于账务核算的阶段，即便是所谓集团财务也只是体现了更多报表汇总的功能。预算、分析以及绩效评估涉及得很少，甚至没有。”韩向东希望诺亚舟的财务咨询能够用一套合适的工具得以推广和实现。即便是流行的ERP软件中的财务软件也无法担当如此深刻专业的任务。

　　当美国著名的BI（商业智能）公司Hyperion找到专注于财务管理咨询的诺亚舟公司时，双方都有相见恨晚的感觉。Hyperion公司基于业务管理出发的设计理念、强大的分析工具和风险控制方法让韩向东团队相见恨晚，这项志同道合的合作一直延续至今，尽管Hyperion已经并入了Oracle的品牌之下。

　　大型企业的业务复杂、信息汇总数据多、工作量大，采用Oracle-Hyperion的EPM（企业绩效管理）软件容易见到效果，对较大规模的投资也能承受得起，但对于大部分中型企业来说，这无疑是一笔不小的开支。

　　动辄百万元人民币甚至更多的投入让企业不免经常与ERP项目进行比较，“您一个财务系统的软件已经赶上甚至超过了涉及多个部门的一整套ERP系统了！”类似的疑问经常会遇到，但财务系统的分析、控制也是会涉及到各个部门，只是角度不同。“如果说从销售上看可行的事情，在财务是不赚钱的话，财务总监会第一时间提出来，风险控制的特点就很好地体现出来了。”韩向东说，“还有，预算管理会让整个经理人团队有非常敏感的财务意识，对业务的整体把握也会做到心中有数，规范而不失活力。”

　　“我们看到了中型企业市场的需求，但市场上可供选择的软件没有。就是说既满足需求价格又适合的软件系统在市场上找不到。因此，我们决定要自己丰富的经验重新开发出一套软件，特成立元年软件公司独立运作。”韩向东说，“元年”的内涵丰富，可以理解为企业财务管理转型的开始。

　　“E7财务绩效管理软件”几乎涵盖了财务总监和财务管理团队的整个业务范围：全面预算管理、作业成本管理、财务分析、报表合并、内部控制和风险管理、平衡计分卡绩效管理等完成了财务绩效管理循环，有效连接战略与预算，实时监控并不断优化执行过程。

　　E7包含的新专业预算软件系统大大缩短了预算汇总、调整、生成财务报表的周期，部门预算、公司预算、报表迅速生成，调整方案可以及时分解到各个业务部门。新预算软件的运用，周期将从未实施新的预算软件系统时的6个月缩短到2个月，从而使得滚动预算成为可能，而且预算的准确性得到了充分的保证，使财务、计划部门负责预算事务的工作人员从简单的汇总、报告工作中解脱出来，把宝贵的时间和精力投入到公司价值创造的管理决策中。

　　早期的“电算化”浪潮造就了第一批中国财务软件公司，这批公司的佼佼者也早就了第一批难得的自主软件品牌。企业管理集成应用的趋势让这些先行者们看到了ERP软件的商机，纷纷转向了集成应用的ERP软件，但在制造模块上的艰难进步让熟悉“电算化”的“老一代”软件公司感受到了转型的压力。与此同时，财务管理的更高要求也在呼唤“新一代”财务管理软件公司的诞生！所谓“昨夜刘朗今又来”，老一辈财务软件公司意识到在财务方面的“文章”还很多，还没有完全做透。

　　毫无疑问，这是一个难得的机遇！早期的经验、充实的资金固然是再度缚住市场这条“苍龙”的重要因素，但理念的贯通也许比这些更加重要！从事财务管理咨询多年，洞察其中秘诀的韩向东心中涌动的是无限的激情，眼前看到的是一片蔚蓝的大海！

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