一般来说，先有战略，再作预算。而战略规划主要是指公司将来的发展方向及预期的营运结果。战略规划的落实则需依赖适当的组织结构来运作，必要时须进行部门设计及权责划分。

　　 一、预算与战略规划的区别

　　预算是战略规划分解的一个组成部分，预算过程也涉及较多方面，战略规划基本上是由产品、时间系列或其他项目组成。预算是由责任中心制定，全面预算服务于战略规划。全面预算起始于公司最高层的战略规划，财务预算必须以战略规划为起点。全面预算的输出是预算和预测的财务报表；其基础是详细预算，如销售预测，产量预测，费用预测等。全面预算和控制是指导和分配资源以达成战略目标的连续过程。

　　二、全面预算管理与计划管理

　　战略规划所制订的中、长期的目标必须转化为短期目标，才能够分期执行及考核。目标管理即根据公司的总目标，由上而下，再由下而上的建立其特定的工作目标，形成一个环环相扣的目标体系。并且自行负责计划、执行、追踪、考核的管理方式。战略规划的执行须透过目标管理才能加以落实，并发挥中、长期目标与短期目标整合的效益。

　　预算制度对资金、人员及设备等资源做有效的支配，着重控制功能；目标管理则着重计划功能，系对未来的年度工作结果做有计划之安排。因此，目标管理与预算制度的结合运用主要是根据预算建立目标，透过预算控制，协助目标达成。预算不只是企业的数据库，更是财务性目标设定的基准，这将使绩效指针更具挑战性。

　　三、计划管理的本质是目标管理

　　计划是对未来活动所作的事前安排、预测和应变处理。在一个组织中，计划工作是管理的首要职能，其他工作都只有在确定了目标、制订了计划以后才能开展，并围绕着计划的变化而变化。计划工作的核心内容是目标的明确和计划的制订。计划是一种生存策略，它可以让你获得更多的成功机会。计划并不能保证你成功，但能让你为将来作好准备。有效地计划是一切成功的首要条件，通过清楚地确定目标和如何实现这些目标，可为我们的行动提供一幅路线图或行动图，从而减少不确定性和模糊性，并对有限资源作出合理的分配。通过清楚地说明任务与目标之间的关系，可以制订出指导日常决策的原则，并培养计划执行者的主人翁精神和责任心。由于目标、任务和责任的明确，可使计划得以较快和较顺利地实施，并提高经营效率。管理者必须明确计划对于其管理的功能和作用，从功能来看，计划有明确方向、目标、路径、执行方法、责任及明确衡量方法。从作用来看，计划可以集中资源，作为行动指南，减少不确定性，提高效率及积极性，体会成就和价值。

　　四、全面预算管理与考核

　　计划只是一种预测工具，预算既是预测工具，又是控制工具。预算一旦确定不能随意更改，要与考核联系在一起。当企业中人人都为达成个人、部门、公司的目标而努力，公司要公平的衡量每个人的绩效，且适时、适当的给予奖励，确保企业的向心力与永续经营，以营造企业及员工的双赢环境。因此，如何建立公平合理、论功行赏的绩效考核制度，成为企业关键成功因素。

五、预算管理在企业管理控制体系中的作用

　　预算促进了企业计划工作的开展与完善，减小了企业的经营风险与财务风险。预算促进了企业内部各部门间的合作与交流，减少了相互间的冲突与矛盾。预算提供了企业绩效的评价标准，便于考核，强化了内部控制。促使企业的各级经理提前制定计划，避免盲目发展，规避经营风险和财务风险。制定和执行预算的过程，就是企业不断用量化的工具使自身的经营环境、自己拥有的经济资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程。

　　六、全面预算管理中常见问题

　　1、轻视预算的观念

　　认为预算与公司的战略关系不大，缺乏明确手段；对公司整体战略、发展目标和年度计划的进展状况进行细化。将预算与计划相混淆，只有年度综合计划，没有根据计划量化到月份或季度的预算，不足以作为管理与考核的依据。认为预算是财务部的事情，并不能有效的提高本部门的运营效率。认为预算编制中基于的市场因素不断的变化，可能使预算流于形式。

　　2、预算编制

　　各部门的经营目标定的过低，没有达到本部门，经过努力可以达到的目标。各部门编制的计划比较零散，部门内部和部门之间的计划缺乏协调性，容易发生公司资源分配的冲突。预算编制缺乏依据，成本预算没有按照成本动因进行分解，单纯依靠历史数据和主观判断。预算确定的目标与各负责人员的职责不相匹配，企业不能根据自身的基础条件选择适合的预算方法，盲目实施复杂的预算解决方案，无法确认编制预算所需的时间和人力的投入，预计投入的人力和时间过于漫长。

　　3、预算执行监控

　　各部门的经营目标在执行过程中没有相应的工具进行监控和考察其进展状况。预算目标中使用的分摊方法为各管理人员无法控制。没有预算作为依据，支出审批时不能区分正常的和例外的支出，高层管理人员不得不应付大量日常审批事务，审批程序复杂、周期长，无法适应-全球品牌网-复杂多变的经营环境要求。财务部门在对支出审批上不能起到有效的监督作用。缺乏相应的预算考核制度，造成企业预算的编制与执行相脱离，重编制、轻执行。在分析预算执行情况时，仅将预算值与执行情况进行简单的比例计算，而没有对预算差异进行深入的、定量的分析，难以确定预算差异产生的原因，无法把预算执行情况与企业经营状况有机的联系在一起。目前的预算管理不健全，难以真正支撑企业的战略目标，难以为绩效考核提供较好的依据。

　　七、预算管理中的错误倾向

　　1、避免预算过繁过细

　　有些企业认为，预算作为一种管理控制的手段，应对企业未来经营的每一个细节都作出细致的规定。这会使各职能部门缺乏应有的自由，这无可避免地会影响到企业运营的效率。究竟预算应细微到什么程度，必须联系到授权的程度确定。

　　2、避免让预算目标取代企业目标

　　在这种情况下，各职能部门主管只是热衷于使本部门的活动严格按预算的规定进行，但却忘记了首要的职责是要千方百计地去实现企业的目标。

　　3、避免因循守旧

　　以历史的情况作为评判现在和未来的依据。比如职能部门以前年度的日常支出预算的标准，因此职能部门有可能会故意扩大日常的支出，以在以后年度获得较大的支出预算标准。

　　4、避免一成不变

　　要对预算进行定期检查，如果情况已经发生重大的变化，就应当调整预算或重新制定预算，以达到预期的目标。

　　预算是针对未来工作的工具

　　有效预算的核心和基础常常可以归纳为这样一个问题：我们希望从这些重要的活动领域中获取何种结果？预算不应当是根据过去的实践对未来进行简单推导，凡是只对过去进行简单外推的企业迟早会陷入困境。预算是而且必须是对未来意图的说明。

　　预算是一种工具，它可以使每一项事务都变得非常清楚，把这些事物——包括长远规划、蓝图、战略、创造力与创新——联结成一个整体并进行总结，同时从企业中清除那些无关因素，并对资源进行重新配置，等等。每一项工作都必须接受下面这个问题的指导：下一阶段我们要采取什么措施去实现这些意图？

　　资金数量是实际数量的“简略表达形式”

　　人们经常使用货币单位来制定预算，预算的表现形式就是货币，这就导致一些流传甚广的错误看法。

　　我们应当只是把资金数量看作实际数量的一种“简略表达形式”，因此，只要实际数量没有变化，资金数量的调整不会对最终结果产生任何影响。

　　成本控制只是预算的结果而不是目标

　　良好的财务预算要求我们全面、细致、负责地考虑预期的结果和必要的方法措施。

　　如果只是把预算看做成本控制的工具，那它不大可能会产生效果。大多数员工将会发现：预算不合理并且带有官僚主义色彩，它甚至会蜕变成一种障碍。预算更为重要的功能是分析成本的来源、成因、细化开支和上文提到过的对资源使用和组织优先事项的控制。

　　偶尔选择零基预算

　　为了减少预算过程中危险、幼稚的根据过去推到未来的行为，并且迫使员工对所有活动进行谨慎的考虑，不时地从零开始为某个活动领域编制预算是很有必要的，它可以让我们挣脱之前的种种限制因素、惯例和条件的束缚。

　　尽管这项工作十分耗时而且很难，却非常值得去做。因此，我们应该经常有选择地采用零基预算，无须覆盖每一年的每一项活动，只需在更长的时间间隔内针对每一项活动进行一次即可。更重要的是，对于关乎成败的关键性活动应该持续地采用这种方式进行预算。

　　生命周期预算：可以摆脱日历年度和财务年度的束缚

　　预算通常以12个月为一个周期，从原则上讲这是非常必要而且合理的。然而，并不是所有的工作都可以压缩在12个月内完成。如果试图这样做，那就会有割裂事物之间自然和逻辑联系的危险。如果一项预算要在多个周期内才能最终完成，那么多周期滚动式的预算应该是12个月的固定周期预算的一种改进。但是，不论如何编制滚动式的预算，我们都要进行人为的、（很大程度上）武断的周期划分。

　　造成大量成本超支的主要原因并不是缺乏纪律、无节制的浪费、控制不严或松懈，而是没有把项目的后续成本考虑进去。这就是人们发现自己突然深陷资金泥潭的原因。我们做出一项决定之后，就应当由自己承担接下来的后果。这正是监事会和董事会审批预算往往不成功的主要原因之一。我们在这件事情上并没有发言权，却被迫接受随之而来的一切。

　　预算失误的最典型例子就是美国国防部以前的行为方式，它在各种政府管理部门和许多其他组织中是很典型的。采购新式武器系统时，他的预算仅仅包含了新一年的开支。然而这样做的结果就是只有启动时期的成本被记录了下来，却无人了解其后续成本。只是在麦克纳马拉任职期间引进生命周期预算之后，我们才能了解其后续成本。现如今，该项新式武器系统在生命周期的全部成本（包括保养和服务、配件、培训、操作人员和系统报废等）都已被纳入到预算中来了。

　　当然，也会出现差错，因为预算的制定必须基于各种假设。然而，与只是做未来12个月的预算相比，这种预算强迫我们以另外一种更实际的方式来认真思考相关的各个方面。

　　一般而言，我们总是应该把下面这个假设当作指导：大量的成本并不是消耗在失败的项目上，而是在成功的项目上，因为它们产生了高额的后续成本。所以，我们要特别为成功的后续成本做好准备工作。项目失败确实会造成企业死亡。但是，那些经历过成功却因无力承担成功之后的成本而破产的企业，更具悲剧性。

　　需要两种预算：业务预算和创新预算

　　与上文紧密相关的事，我们经常发现组织实际上需要两种不同的预算。它们服务于完全不同的目标，相应地，制定它们的难度等级也完全不同。

　　（1）第一种预算是标准预算，也就是业务预算。这种预算针对当前现有的业务，这些都是我们了解和熟悉的业务。在这种预算中，尽管我们不能仅仅根据过去进行未来推断，但是，过去和现在的数据是有益的，至少是部分可靠的参考数据。这种预算所涉及的关键问题是：成功地维持商业运营所需要的最少资源量是多少？在这种预算中，传统的企业管理思维方法是适用的也是正确的。

　　（2）第二种预算是机会预算。遗憾的是，只有极少数的进取型企业才会制定它，这种预算的对象是新鲜事物，即创新。

　　这种预算不会关注基于经验的数据，因为对于新事物来说，并无经验可循。由于这种预算含有很多重要的不确定因素，它也不能融入其他常规预算。首先，这会削弱业务预算的效果；其次，在业务预算中，机会的不确定性也会变得含糊不清。

　　在机会预算中，我们必须关注两个问题：第一，我们所使用的资源是否用在了适当的机会和创新上？第二，如果是这样，如果要真正把握住机会并获取重大成功，所需要的最大资源量是多少？

　　“资源太少，拨得太晚，在太多的部门中进行分摊”，这是许多出发点良好并且非常重要的公共项目失败的主要原因，对于商界的项目也是如此。

　　从比喻的意义上说，第二次世界大战中德国坦克部队古德里安上将的箴言——“做事不要分散资源”，道出了新项目成功的关键。也就是说，要将全部的精力集中在少数事情上，并且要充分保证它们的实施。

　　关键条目的财务预算

　　负责谨慎的预算总是会面对这样的难题：我们必须斟酌和考虑的预算条目到底应该是多少。所以，考虑下述问题是有价值的：所占比重仅有10%～20%的预算条目是不是重要的条目？真正掌握了哪些预算条目，就会对其他条目产生影响？

　　在一般企业中，针对邮政和电话费用制定详细的预算意义不大。可是，在从事邮寄订货业务的企业中，邮递的费用和使用次数就是至关重要的预算条目了。对于大部分公司来说，空间的利用都是不重要的。可是，对于超市连锁机构来说，它却是关键预算条目。

　　1920年，阿尔弗雷德·斯隆掌管的通用汽车公司导入了关键条目预算，20世纪60年代又在美国国防部得到了进一步完善。在几百万的预算条目中，我们只发现了几百个真正重要的条目。

　　顺便说一句，关键条目的财务预算也是正确应用例外管理的基础。尽管这些年我们很少谈及例外管理，但这并不意味着它用处不大。

　　预算到人

　　无论最后如何编制预算，也不管最后采取了何种预算形式，只有人，也就是说只有作为个体的人，才能实际完成工作。尽管大家都经常说人是最重要的资源，但我们经常忽视这一点。花在员工身上的钱（人事费用）是要经过预算的，但员工的绩效就不是这样了。

　　经过最终分析，只有一种资源可以创造业绩，那就是人。同本书其他部分的观点一样，我们这里不是指一般意义上的人而是指员工个体。

　　预算后面如果没有附上人的名字（这个名字就是具体负责人的名字），它就不可能有效果。如果有可能的话，每一个预算条目都应该具体到人。在这里应该关注的核心问题是：这是谁的工作，预期结果是什么，他的职责是什么？

　　这方面最重要的工具就是任务控制，我们已经在本篇前面的章节中分析过这个工具了。因此，我们用预算进行安排的主要并不是成本，而是每个人的优势。这是确保工作得到执行、最终的是得到成功执行的唯一途径。

　　最坏情况预算是必不可少的

　　最后，我强烈建议，在任何情况下永远都应该制定最坏情况的财务预算。

　　这样做有三个原因：

　　（1）首先，在商场上没有什么是确定无疑的，经常会有出乎意料的情况发生，此外，也没有哪项预测是真正可靠的。无数本可避免最终走向破产的案例迫使人们开始投入足够的时间去考虑最坏的情况，并为这种情况的发生作必要的准备。

　　有人认为这是悲观主义观点，所以对企业毫无用处，我们不要被这样的人误导。这只不过是负责任的管理以及真正的领导。称职的领导能够在困境中保持镇静。可是，只有对处理危机很有经验的人（至少是能预见这种情况的人）才能始终保持冷静，因为他们对此已经有了周全的考虑，或是已经做好了充分的准备。

　　（2）第二个原因是只有通过编制最坏情况预算，才能查明企业在哪些方面是反应灵活的以及用哪些方法来实现这种灵活反应。如果有必要的话，这些方面就能够及时做出反应。已经有很多文章谈论有关灵活性的话题了，这是很有道理的。但是，只有少数人正确地分辨了能够实现灵活性的领域，以及在必要时灵活性如何融入整个企业中去。这就要求对所有业务活动进行分析和考虑，做到这一点的最好方式就是制定最坏情况预算。

　　最坏情况因各企业具体情况的不同而各不相同。有一种办法虽然简单而粗糙，却十分有效。如果我们必须面对销售下降30%的情况，公司将会受到怎样的影响？有时人们也认为这太不靠铺了。诸如此类的事情怎么可能发生？在20世纪90年代，人们认识到这种情况时有可能发生的，且不管它是受经济环境的影响还是科学技术进步造成的。

　　（3）编制最坏情况预算的第三个原因是它是全面评估企业及其内部工作状态的最佳方法。在经过这样的演练之后，我们对企业的理解要比以前深入很多。