与其说运营资金管理是一种财务行为，不如说是对企业价值链的管理行为。这种对运营资金的管理方法也许还会给企业提供一个流程再造、提高经营管理水平的契机。
春节前的成都，阴冷而潮湿。如果不是公务在身，没人愿意赶在春运期间去外地出差。然而在这特殊的日子里出差的人竟不在少数，其中不乏赶在年底对账催款的财务从业者。看来资金的压力已经传递到了企业后台的职能部门。
尽管企业并购之类的战略项目已经成为CFO的首要任务，但这并非天天发生的事情。维持企业的正常运转，还是离不开运营资金的日常管理。
提及运营资金的管理，人们很容易联想到企业的材料采购和日常开支。这些都需要资金的支持，一旦资金回流出现问题，即使是暂时的困难，都将迫使企业设法融资弥补，最常见的形式不外乎向银行借款了。即便是这种最常见的形式，对于很多中小企业来说，也是可望而不可及的事情。然而，取得了贷款，也并不等于资金管理得好。银行的贷款也有可能成为企业发展的负担。
A公司是一家通信设备供应商。由于自有产品游离于主体市场之外，令公司发展缓慢，因此A公司进行了战略调整，采取了以OEM和系统集成为主的经营方式，把经营目标转向主体市场，建立移动类、接入类、传输类三条支柱产品线，开始大规模投入。OEM方式下产品毛利不高，资金需求量大，而且对技术的消化吸收乃至创新都需要高额的资金投入。由于企业的快速扩张和大规模的产品预投，导致A公司流动资金周转较慢，其自身经营活动已经无法产生足够的现金流量来支持企业发展。为了满足经营需求，A公司开始从银行大量借款，资本结构发生了根本性的变化，1998年到2005年间，自有资本占总资产的比例从70%下降到17%，负债融资从9%上升到72%.由于银行借款大幅增长，导致财务费用大幅攀升，从2001年到2004年，财务费用增长了118%。
由于没有充分认识到市场风险、乐观估计了自身的实力以及没有注重研发能力的培养，A公司连年亏损。而高额的利息费用令经营业绩进一步恶化，即使在收入毛利情况较好的2001年和2002年，A公司的息税前利润（EBIT）也无法消化利息费用，2003年以后，利息费用令已经为负值的EBIT翻番，亏损进一步扩大。原本想用来扩大经营规模的银行贷款，却成为企业沉重的枷锁和包袱，在推动销售增长的同时，促成了巨额的亏损。
表面上看来，利息费用是导致A公司亏损的直接原因，但是经过仔细分析后不难发现，亏损的真正原因是A公司过分依赖于贷款而忽视了自身经营能力的改善。多年来，A公司一直没能走上一条健康发展的道路，营销能力以及市场判断能力薄弱，使企业没有形成产生现金流的能力。由于经营不善，存货和应收账款的周转率偏低，账面余额高涨。正因为如此，企业才反复地求助于银行，逐步扩大负债规模，而负债反过来又加剧了流动性指标的恶化。1998年贷款额占存货和应收账款总额的比例为12％，到了2001年，这一比率增长到了80％，此后一直维持在这一水平上。可见A公司的高速增长是靠银行贷款支撑的，而高额的贷款却转化成了存货和应收账款。
尽管巨额利息费用是导致企业亏损的直接因素，但是这并不等于说亏损是负债经营的缘故。A公司在经营理念上存在一些偏差。他们认为企业经营上出现资金缺口，就需要财务予以解决，这才是财务人员“长袖善舞”的时候。于是能否及时借到资金也就自然而然地成为考核财务部门的一项重要指标。
现实中不少企业都或多或少地存在着这种意识。倘若一味地迁就，CFO最终将无法再取得贷款，企业也终将如A公司一般受到拖累。
对运营资金管理的再认识
运营资金管理的确是企业财务部门的职责，但并不局限于争取银行贷款、企业资金调度或使用金融衍生工具之类的事情。企业对资金的需求一般来自于日常的经营活动，这里暂且不论企业的投资行为对资金的需求。企业可支配的资金毕竟是有限的，如何使有限的资金产生最大的效用，这应该是资金管理的核心问题。而银行贷款等金融工具只是一种工具或手段，若将资金管理工作的重心放在这些工具或手段上，虽然可以解决企业一时的燃眉之急，但是却掩饰了问题，无法帮助企业改善经营，最终还会面临更大的资金困难。不少财务经理都曾经经历过这种险境：临近几千万元的银行贷款到期之日，公司账户里的可用资金只有几百万元，资金的压力令人夜不能寐。后来经过公司上下多方努力，在还款日终于收回了一笔大额货款，总算是渡过了难关，有惊无险。这样的境遇没有人愿意经历，因此如何管理好资金，是财务管理者不可回避的问题。
在探讨如何进行运营资金管理之前，我们不妨先明确一下运营资本（working capital）的概念，以及企业消耗运营资金的主要方面。
财务上对运营资本的定义是流动资产与流动负债的差，即：
运营资本＝流动资产－流动负债
在进行财务分析时，人们经常用流动比率和速动比率来考察一个企业的资金运营状况。通常认为理想的指标值分别应该是2：1和1：1，表示企业有足够的流动资产去偿还流动负债，企业的运营状况比较理想。这些指标对于债权人和贷款人在评价一个企业的偿债能力的时候很有帮助，高于行业平均水平的流动比率和速动比率的确有利于企业获得银行的信用，取得贷款，同时也使债权人和贷款人相信企业有能力偿债。因此人们普遍认为这些比率越高越好。果真如此吗？对于企业资金管理者而言，恐怕并非是明智之举。
从定义可以看出，构成运营资本的主要因素是流动资产。除了货币资金之外，存货和应收账款是流动资产的主要内容，所以运营资本有相当的部分是存货和应收账款等流动资产。然而这些流动资产是对企业运营资金的占用，因此我们不难得出如下结论：形成运营资本的运营资金大部分是用来采购原材料和为用户垫付的货款，还有一部分沉淀在存货当中。
“流动比率越高越好”的认识来自于债权人或贷款人对运营资本的理解，他们认为高的运营资本是偿还债务的价值储备。因此企业也会设法通过财务报表向报表阅读者展示出一个良好的流动性比率。但是，这只是问题的一个方面。正如以上定义所揭示的，运营资本实际上是由企业投入的资金积累而成，高额的运营资本必然会占用企业的资金，而这些占用的资金除了产生资金成本之外，并不能给企业创造更多的价值，也不能给企业带来更多的利润。所以，保留一定的运营资本不见得是一件好事情。构成运营资本的流动资产，有可能会制约企业的经营。这些资产对企业资本回报率（ROE）的贡献并不明显，它们只是形成销售利润的中间过程，过程越长，资本使用效率越低，占用的资金成本和资金的机会成本越高。这些资产还可能掩盖存货因技术进步和市场需求的变化导致的过时而出现的积压，以及呆滞的无法收回的应收账款。它们滞留在资产负债表上等待着处置，不会直接给企业带来回报。
从A公司的案例中我们可以看出，从1998年到2005年，A公司的应收账款增长了将近5倍，而存货则增长了19倍，两项资产合计占到总资产的86％。不仅如此，资产的高速增长还造成了大量的不良资产。截止到2005年6月30日，A公司的不良资产超过了总资产的50%，其中主要是存货和应收账款。不良存货占存货总额的68%，占不良资产总额的72%.这些数据很好地揭示了A公司银行贷款持续增加的原因：存货销售不出去，应收账款难以回收，大量的资金被存货和应收账款所占用，膨胀的资产实际上对企业的利润没有贡献。
流程再造，提高资金使用效率
因此，对运营资金的管理，应该从降低运营资本规模着手，减少流动资产对资金的占用，分散企业的资金压力。这项工作不可避免地涉及到了企业的采购、销售和生产等领域。所以，运营资金的管理并非财务部门一家之事，财务人员也必须介入到企业的业务链当中。在这方面，D公司给我们展示了一个典范。
D公司是一家美资PC生产商，其财务经理们对运营资金进行管理，力图在最短的时间内实现资金的周转。D公司也是负债经营，而它的负债是从供应商处取得的信用。D公司与为数不多的供应商建立了长期合作关系，保证供货的稳定性。公司尽量控制原材料的采购，仅在取得销售订单并准备开始生产的时候才要求供应商送货，确认对原材料的所有权，目的在于保持库存材料的最低持有水平。这样不仅可以降低存货的周转天数，还节省了材料采购对资金的占用额度。此外，D公司还采用供货商直接将显示器送货到用户的做法，降低送货成本，提高存货周转率。而产品的销售和收款则几乎同时进行，以最大程度地削减应收账款规模。D公司的资金周转率几乎是行业平均水平的2倍。这种资金的管理方式大大地提高了资产的使用效率，资本回报率一直高于行业平均水平，例如2001年D公司的ROE为37.2％，而同期同行业的平均水平仅为30％。
以上数据显示，D公司的存货周转非常快，而收款周期也基本维持在一个月以内。因此改善业务流程是提高资金周转率的根本所在。如果没有对PC生产销售的整个价值链进行深入分析，D公司很难取得这样的成果。
传统的价值链一般由零部件供应商、PC组装商、分销代理商和最终用户组成，而这一链条的流程从零部件供应商生产配件开始，经过PC组装商组机、经销商市场推销、用户购买，最终截止于PC组装商的售后服务。在这一过程中，影响到资金周转的主要环节在于PC组装、市场推销以及用户购买。组装电脑阶段涉及到材料采购，可能会出现零部件和原材料的库存；经销商市场推销阶段可能会形成产品库存和积压；最终用户购买会出现赊销而产生应收账款。因此，要想通过管理运营资金以提高资金周转效率，以及分解资金压力，就应该从这几个方面入手，分析制订相应的经营策略。D公司正是认识到了这一点，才将资金的压力分散到上游供应商和下游客户那里，从而大大地提高了资金的周转率以及资本回报率。
例如，为了减少产成品的库存和积压，D公司的销售开始于生产行为之前。他们主动了解用户的需要，根据用户需求制订配置方案，与用户签订销售订单，然后根据订单再组织生产。当生产开始时，方从供应商处取得零部件，在产品生产完毕后则直接发送给用户。对于显示器这样的部件，D公司也是从外部购置，而且要求供应商直接发送给用户。这样的变革极大的提高了存货和资金的周转率，使公司的资金压力得到了有效疏导，甚至无须为生产和销售而垫付资金。
商业模式变化促进资金管理提升
上个世纪传统商业模式对企业的影响根深蒂固。多数制造业企业采用的是一种垂直化的产业链条，这种链条使企业的经营活动几乎涉及到整个经济领域。像通用汽车这样的大公司，其产业链包容了原材料的生产加工、整车加工组装、控制分销商以及销售渠道等。公司投入大量的资金来维持这一庞大的经济体系。由于市场竞争日益激烈，单笔交易的利润率逐渐降低，企业的利润来源于巨大的销售量，正如A公司所处的经营环境那样。如果企业还是采取依靠资金投入来维持经营的传统的商业模式，则必然导致A公司那样的经营困境。
针对这样的外部环境，一种新的商业模式应运而生，这种商业模式不需要企业拥有太多的资产，对运营资金的需求也很少，但是企业必须有严格的成本控制措施，财务要融入到企业的运营当中，通过流程再造、业务外包和资本预算等方式减少资金需求，提高资产使用效率。支撑D公司运营资金管理的正是这样一种新的商业模式。其中重要的一个因素就是发展企业与供应商和用户的战略联盟关系。
供应商持有存货直至生产需要之时，而且还要保证其质量以及可立即投入生产组装的状态，因此，供应商应该成为运营资金管理的一个参与者。若要与供应商建立起这样的一种战略联盟关系，还需要企业加强自身的内部管理和生产计划管理，因为这里蕴涵着“即时库存”（Just-in-time， JIT）的概念。JIT要求原材料在最恰当的时候送达工厂或生产线，以最大程度地降低闲置原材料的库存量，减少采购或仓储费用。JIT的成功实施，离不开精确的生产计划和强有力的实施计划的执行力。同时严格的质量控制也必不可少，通过质量控制，企业能够确定备用材料的最低需求量，或者是最低的安全库存。为了保证供应商的及时供货，企业也可以与供应商达成一种协议，将供应商的原材料先寄存在生产企业，一旦生产启动则立即确认采购，这种方式能够有效地降低生产企业的安全库存。D公司通过这种方式使其存货规模仅为同业竞争者的1/6.在采购付款方面，企业应该建立一套严格的控制体系，不仅要求对原材料的采购签订采购合同，而且还要明确付款的条件和比例。在采购人员请求付款的时候，财务经理需要查看发票、订单和入库单，审查是否达到了付款的必备条件，所购置的商品是否符合订单或合同的要求。不符合条件的拒绝付款，而符合条件的则应该按照合同的约定支付货款，否则将有损企业的信誉，破坏企业与供应商的战略合作关系。
客户也是运营资金管理的参与者，因为他们将按照订单所规定的日期为其购买的产品和接受的服务买单，而且是以一个能够为企业带来利润的价格买单。因此，企业需要分析客户的信用状况，对于信誉状况不好的客户，尽量避免与之发生业务往来，或者尽量采取立即付款的方式销售，避免因赊销而造成坏账。
为了尽快回收资金，企业可以通过银行保理业务将应收账款贴现，支付一定的贴现息将债权提前转化为现金。一般来说银行贴现都保有对企业的追索权，因此企业还需要关注客户的信用状况，避免因追索造成损失；另一方面，无论企业的销售政策激进还是保守，都或多或少地有一些账款难以收回。其中有不少账款金额较小，客户的所在地又比较遥远，为了回收这些账款，企业可能会支付比债权还要高的回款费用。对于这种情况，企业可以将这样的债权打包出售给催收账款的代理公司。这种方式不仅能够节省回款费用，还有利于企业将精力集中到更能创造利润的业务上去。
企业对运营资金的管理，与其说是一种财务行为，不如说是对企业价值链的管理行为。财务是为企业经营服务的，脱离了具体业务的财务则无法为企业创造价值。在一个企业组织里，没有哪个部门能够比财务部门更全面地掌控企业资金的周转，因此，企业价值链的管理理应成为资金管理的范畴。在这个链条中，设法降低运营资本的规模，不失为分解资金压力、提高资产使用效率的好方法。这种方法也许还会给企业提供一个流程再造、提高经营管理水平的契机。
企业可支配的资金毕竟是有限的，如何使有限的资金产生最大的效用，这应该是资金管理的核心问题。
设法降低运营资本的规模，不失为分解资金压力、提高资产使用效率的好方法。这种方法也许还会给企业提供一个流程再造、提高经营管理水平的契机。
（作者系中国银行股份有限公司财务分析经理，ACCA）
