为适应社会主义市场经济发展的需要，医院建立有效的会计组织体系，运用科学的管理会计方法，对医院运营实施全过程、全方位的核算，是优质高效低耗管理的有效途径和方法，也是改革完善医院财务会计管理制度的需要。通过运行管理会计组织机制和实施管理会计方法，将传统的财务会计工作扩大到具有规划、预测、组织、控制和评价考核等职能，是医院经营活动顺利进行的必然要求。 

    一、医院运营中应用管理会计开展全过程、全方位核算的做法 

    如何用比较低廉的费用提供优质的医疗服务，显然，有效掌握营运成本是关键。我院自1999年7月起，开始运用管理会计开展全过程、全方位核算。我们的做法是: 

    第一，组织成本管理机构。医院为了加强成本管理，提高经济效益，设立了由院长主持，包括院办、人事科、医教科、护理部、财务科、总务科、设备科、信息统计科等职能部门、科室核算网络组成的“成本核算控制中心”，负责实施管理会计工作。在落实责任制的基础上采用常设机构专人组织协调和定期集中研究决策的管理模式。 
    第二，建立分级核算体系。根据管理会计基本原理及医院医疗业务特点，成本实行分级核算、分级控制，建立院科二级核算体系。一级成本核算即医院总成本核算，以医院为核算单位，由财务科核算医疗业务的收支，实施对外报告;二级成本核算即科室分成本核算，由成本核算控制中心按职能分工负责做好一定时期的科室成本的归集和计算，并实施对内报告。 

    我们将全院按医疗、药品、行政、后勤四大部分划分成37个成本中心，以作为成本、收入汇集的二级核算单位；并按收入、成本发生的区域及归属进一步划分80余个科室内部各部门作为成本核算及成本控制的基础。科室及科室下属部门划分后统一采用计算机分级代码表示发生的收入与成本，由基层逐级向上汇总作出信息处理。 

    第三，划分成本核算类型。为了确切地了解医疗服务活动本身所耗用的成本并确定合理的费用分摊原则，我们根据医院的特点将成本中心划分为收益中心和非收益中心两类，以实施全方位核算。 

    收益中心:即有直接收入来源的诊疗部门。这些部门除归集本身产生的费用外，还要反映没有直接收入来源的部门分摊给本成本中心的服务费用。 

    非收益中心:即为收益中心提供服务的部门。其产生的费用需按照提供服务的内容和数量，合理地分摊给有直接收入来源的诊疗部门。 

    第四，开展全过程成本核算。各成本核算中心，负责本中心全过程的成本归集与成本核算。成本核算内容，按支出科目和成本项目分别成本要素划分为直接成本与间接成本两类。直接成本按各中心业务对象直接归集;间接成本按确定成本分摊的部门和步骤进行合理分摊。 

    第五，实行纵横成本控制。为了规划和控制各科室的经济活动，根据医院经济活动的实际，把全部成本划分为变动成本和固定成本两大类。通过医疗收费、业务量和医疗成本三项因素相互作用的结果，运用收支平衡点法来确定医院收支平衡时的业务数量，预测在一定业务量时所能获得的盈余以及计算要达到一定目标盈余时所需的业务数量。院成本核算控制中心通过预测和分析，编制科室年度业务量、收入和消耗量目标预算，并落实到各科室，实现成本费用的纵向控制，用作考核评价科室工作业绩和效益分配的重要依据。各成本控制中，还把成本费用管理的责任及其有关指标分别落实到各职能部下，实行成本费用的横向控制。 

    第六，坚持定期成本分析。院成本核算控制中心运用管理会计的专门技术和方法，把医院合理组织收入、控制成本支出的情况，进行全方位、全过程核算并编制损益表及比较分析表。这些定期作出的对内报告，就如同每个月交给了科室一本二级核算明细帐，更明晰地反映了医院各部门在医疗活动中的动态性经济面貌，给医院管理者和科室部门的管理人员提供了更为真实、可靠的会计信息。院成本核算控制中心运用对内报告的会计报表进行分析研究，发现问题及时向医院提出改进意见和措施，并作为修订未来规划的参考；科室取得科室月损益表后通过自身业务量和经济运营状况作出分析比较，以便及时制定相应对策加以修正。医院和科室运用这些会计信息定期或不定期地进行总结或有针对性地进行专题分析，大大地提高了管理者的经营管理水平和经营决策水平。
 
    二、医院运营中应用管理会计实施全过程、全方位核算的效果 

    实施全过程、全方位的核算结合有效的分配机制，增强了全体职工的成本意识，提高了职工工作的积极性和创造性，促进了自觉地降低消耗和积极地控制成本，医院经济效益有了明显的提高。全院1999年的收入结余率达到8.2%；成本费用结余率达到10.9%；2000年又分别提高到12.7%和14.4%。实施全过程、全方位核算的初始阶段就取得了可喜的成果。以下略举几例说明: 

     1.挖潜、节流，提高经济效益。我院外科通过成本核算了解到，如扣除外科门诊收支结余数，外科各病区专业组都是在负经营。为摆脱这种状况，完成增收节支计划目标，外科采取了以下具体措施: 

    (1)建立科室内部“效率优先、兼顾公平”的分配激励机制，将成本核算与各病区效益结合起来从而提高了医护人员的工作积极性。
 
    (2)建立“经济状况”分析制度，将外科各病区每月成本核算情况进行纵向及横向分析，找出当月收支结余数变化的原因。 

    (3)建立特殊耗材使用登记制度，由科护士长负责把关，对于多个病区可以共同使用的材料不再重复领用，提高利用率。 

    (4)强化“设备出效益”的意识。如在分科组成本核算前，使用腹腔镜进行胆囊手术月均约10例；分科组成本核算后，2000年月均达到了20例，最高一月完成43例。此外乳腺红外线扫描仪、体外振波碎石仪、膀脱镜等医疗仪器设备的使用率都有明显提高。充分使用医疗仪器不仅能提高医疗的诊断、治疗水平，又能提高医院的业务收入、充分发挥仪器的社会效益及经济效益。 

    2.优化设施，扩大疗源。血透室在没有进行成本核算前，内科总以为其所属的部门个个都是创收单位。进行全面成本核算后，了解到血透室月均亏损近2万元，分析其主要原因是业务量不足，而支出较多的项目则是设备的折旧费和维修费。1999年12月份开始建立独立核算并与效益分配挂钩后，提出了改进方案，采取了有效措施，摆脱了经营亏损，2000年度月均结余约4万元。 

    (1)提高血透机使用效率的根本措施是扩大疗源。为提高医疗质量和服务水平以吸引更多的病人，医院投人资金改善血透室的医疗环境，使病人感到舒适;为病人解决了透析治疗时间较长的午餐问题;对病人的病情进行跟踪了解，解决病人在日常生活中遇到的情况等。很快疗源扩大了，收入有了明显上升。
 
    (2)血透室机器设备的维修费用较大，为减低维修费用支出，血透室特别聘请了专业技术人员落实了机器设备的日常维护工作，基本上消除了设备因故障停止使用进行大修的情况。 

    3.控制消耗，降低成本。口腔科在成本核算与效益挂钩以前，由于管理不严，卫生材料消耗占全部费用支出的比重达四分之一。分析原因，主要是一次性材料的消耗量不能有效控制，浪费严重。采取收入与效益挂钩措施后，严格控制了一次性医用材料的领用，并与作业人员的效益挂钩。2000年在业务量增加的前提下，卫生材料消耗支出从月均31783元下降到月均19565元，减少消耗38.4%，可比成本下降14.9%。 

    三、医院运营中应用管理会计开展全过程、全方位核算的体会 

    1.在当前市场经济条件下，医院财会人员首先应更新思想观念，即不仅要认真做好“报帐型”的会计工作，还必须努力学习做好"经营型"的会计工作，把管理会计融汇于财务会计之中，不断提高财务管理水平，以适应医药卫生体制改革的需要。医院要在医疗体制改革中求生存、谋发展，应用和推广管理会计，开展全过程、全方位核算是医院经营管理的战略性问题。 

    2.会计作为一种经济管理活动，主要是通过它特有的对经济活动进行全过程、全方位的核算和监控的职能，强化经济管理、促进增收节支、提高经济效益。人们对于增收节支、提高经济效益潜力的认识，是随着科学技术的发展和社会进步不断发展的，这就要求会计工作必须适应这种发展，不断改革创新，拓宽工作内容和工作领域。充分利用现代科学手段，引导人们去挖掘一切可能挖掘的潜能，取得最大的经济效益。 

    3.为了充分发挥会计在强化管理、提高效益、促进经济发展中的作用，必须把会计核算的职能从事后向事前、事中延伸，把会计核算的观念和必要的计算向财务会计以外的各部门、各层次扩展，使之贯穿于经济活动的全过程、全方位。根据自身的业务特点，选定若干环节，采用适当方法，对投入和耗费，进行周密的预测分析、预算编审和严格的预算控制。会计从事后核算为主转变到对经济活动全过程、全方位的核算，既是会计工作内容、形式、方法等的转变，也是一种思想观念的转变，而且思想观念的转变起着决定的作用。 

    4.为了适应社会主义市场经济体制，在宏观经济政策发生重大变化的外环境下，医院只能通过提高医疗质量，走内涵效益型发展之路，经济管理与部门、科组核算只能加强，不能削弱。为了稳定持续健康地发展，促使医院减少消耗、降低成本、提高效益，应将目前各个医院自发性的、分散的、不规范的经营行为与核算办法，引导到有领导、有组织、有秩序的轨道上来。在调查研究基础上，认真总结各地行之有效的管理办法与核算体系，制定出包括核算机构、核算形式、核算范围、核算内容、核算对象、核算方法、效益分配等在内的成本核算体系，使其有章可循，并能健康有序地发展。