完善的管理会计系统是业绩优良银行的重要特征，实施管理会计是提高商业银行管理水平和竞争力的重要手段。本文想就我国商业银行实施管理会计的重点和难点，结合光大银行的实践，谈一些个人观点。

    一、商业银行实施管理会计的意义

    管理会计与财务会计不同，财务会计主要服务于股东、债权人、监管机构等外部决策者，而管理会计是为进行决策的内部管理者提供信息，管理会计的作用在于利用决策、计划和控制技术来提供信息以帮助管理者履行计划和控制公司活动的任务。商业银行管理会计涵盖了财务预算、成本核算、盈利分析、业绩评价、资产负债管理等内部管理的核心内容，管理会计信息包括银行发展战略信息、盈利能力信息、风险预警信息、业绩衡量等重要信息。国外先进银行的经验表明，管理会计是建立业绩银行的基本前提，实施管理会计有利于银行管理水平和竞争力的提高。

    国内商业银行从80年代引入管理会计概念以来，经过了近20年的历程，现在管理会计已受到国内银行业的普遍重视。近年来，许多银行都在探索性的实施管理会计，并且已收到了一些成效。但是，由于管理会计的复杂性，加上国内市场环境以及银行组织架构、管理模式与国外先进银行都有很大不同，所以，系统性全面实施管理会计还存在相当大的难度和困难。

    中国加入世贸组织以后，市场环境不断变化，银行竞争进一步加剧，外部监管更加严格，出于提高银行内部管理水平和银行竞争力的需要，国内商业银行建立完善的管理会计系统显得尤其迫切和重要。

    二、商业银行实施管理会计的重点

    商业银行管理会计涉及面广，其应用是一个庞大的系统工程。商业银行管理会计的实施应该本着″总体设计，分步实施″的原则进行，实施的重点主要有以下几方面：

    1、统一财务会计平台

    财务会计是管理会计的基础，建立一个全行统一的大集中的财务会计平台，实行财务大集中，集中全行数据，规范操作流程，节约人力资源，是实施管理会计的基础。

    2、实行全面成本管理

    成本核算是实施管理会计的第一步，也是实施管理会计的核心内容。如何定义责任中心，如何将成本费用核算到责任中心，如何将成本费用通过驱动因素分摊到部门、产品、客户，如何推行更科学的作业成本法，如何将成本费用管理与预算、考核紧密结合，这些问题将是国内银行成本核算过程中急待解决的问题。

    3、实现分部门、分产品、分客户盈利分析

    在成本核算的基础上，才可能进行分部门、分产品、分客户的盈利分析，从而为业绩评价奠定基础。国内银行目前普遍采用按机构的会计核算以及业绩评价和考核模式，还难以实现按部门、产品、客户的盈利分析和考核评价。如何在成本和风险分摊的基础上建立起银行分部门、分产品、分客户的业绩评价体系，让银行管理层知道到底什么部门、什么产品、什么客户在为银行赚钱，或给银行带来了亏损，这对银行管理层进行决策是至关重要的。

    4、建立资产负债管理的基本框架

    资产负债管理是金融机构用来管理利率风险、流动性风险以及资本充足性风险的程序，是金融机构创造盈利机会的最重要领域之一。如何量化利率风险和流动性风险，如何将利率敏感型资产与利率敏感型负债保持理想平衡，如何在利率变化的环境下获得最大的净利息收益率和利差，如何确保理想的流动性水平和提供足够的现金流量，如何保持足够的资本充足性，这是在利率市场化步伐加快和银行竞争加剧的环境下商业银行需要迫切解决的问题。

    三、商业银行实施管理会计的难点

    1、思想观念和认识问题

    实施管理会计就是引进国外一个系统，开发一个项目，或者是某个部门的工作，等等，这些认识是国内一些银行实施管理会计未达到预期目标的主要原因之一。实施管理会计是一项系统工程，这个工程包括成本核算、盈利分析、业绩评价、资产负债管理、预算管理等丰富的内容，涉及到银行战略目标确立、管理会计系统构建、业务流程再造、管理模式调整、组织架构改革等复杂过程，需要银行的各级管理层转变观念，更需要银行上下、各个部门的共同参与，绝非引进国外一个产品，开发一个系统或依靠一个部门就能解决的问题。可以说，实施管理会计的过程是一个转换观念和统一思想认识的过程，是一个重新梳理战略目标的过程，是一个提高内部管理水平的过程，也是银行变革管理的过程。

    管理会计本身没有标准答案，在世界各国也没有统一的模式，管理层的需求决定了管理会计实施的内容。管理层需要什么，银行的战略目标是什么，市场定位在哪里，在规模与效益、风险与收益、对私业务与对公业务、存贷款产品与中间业务、大型客户与中小型客户当中，到底重点关注什么，直接影响管理会计的设计思路和方法。经验表明，战略目标不清晰，实施管理会计的效果将会大打折扣。

    2、组织架构与管理模式问题

    我国商业银行的组织架构与管理模式与国外先进银行有相当大的差距，实施管理会计会碰到很大困难。比如，国外先进银行组织架构实行扁平化的事业部制，业务按公司业务、私人业务、资金业务等条线进行管理，事业部内部按产品线和营销线进行运作，而国内银行主要按照总、分、支多级机构进行管理；又如，国外先进银行实行资金集中管理，而国内银行一般分支行都有一定的资金调度权。国内完全不同的组织架构和管理模式，要按国外的管理会计方法进行核算、分析和评价，责任中心职责不清楚，产品和客户的数据难以获得，给管理会计实施带来了相当大的难度。在组织架构未改革和资金未集中管理的情况下，根据内部转移价格计算的盈利也只能作分析之用，结果不容易被各级管理层所接受，更难以作为考核所用。

    组织架构和管理模式问题不是管理会计项目本身能解决的问题。国内商业银行在实施管理会计的过程中，应该适时进行银行业务流程的再造、管理模式的调整和组织机构的改革，才可能获得预期的效果。

    3、数据质量和数据转换问题

    数据质量是实施管理会计的基本前提。管理会计要计算内部转移价格和分析市场风险，不仅需要说清楚过去和现在，更需要说清楚未来，要模拟未来交易的现金流，以便进行产品定价和量化风险；管理会计要进行产品、客户盈利分析，就需要获得详细的产品收益成本信息以及客户交易信息和客户关系信息。这些信息是大多数国内银行核心业务系统和其他系统难以获得的信息，数据质量将成为管理会计的一个瓶颈。

    为了实施管理会计，一方面需要抽取现有核心业务系统、风险管理系统等系统的交易数据，有的数据要进行整合，没有的数据要进行补充，无法获得的数据争取今后予以改善；另一方面，需要将现有各系统不符合要求的数据进行转换加工，将每一笔交易、每一个产品从发生到结束、″从生到死″的现金流全部模拟出来，数据转换工作将会非常大，要求熟悉业务和熟悉技术的人员共同参与，才可能获得解决方案。

    四、光大银行实施管理会计的实践

    光大银行自2003年底开始实施管理会计项目以来，在财务会计、成本核算、分产品分客户盈利分析、资产负债管理等方面进行一系列有益的探索和实践，积累了一些经验，也有一些体会。目前，光大银行管理会计项目一期已经上线，项目二期正在实施过程中。管理会计项目的实施，我认为有以下方面的经验可以总结：一是管理层的高度重视是成功实施管理会计的组织保障。

    我行管理会计项目的实施是银行高级管理层的集体决策，主管行长亲自挂帅，组织了多个部门的优秀人才进入项目组，主管行长亲自参加每周的项目进度会，协调解决项目实施过程中的各种问题，保证了项目的顺利进行。

    二是选择一个高度集成的产品和一个经验丰富的实施伙伴是成功实施管理会计的重要手段。我行选择一家国际上ERP市场占比最高的领先的SAP公司的产品，可以满足我行管理不断深化的需求，也有利于数据的集成。同时，我行选择国内外知名企业埃森哲、联想等公司作为实施商，可以分享国内外管理会计项目的实施经验。

    三是适时进行变革管理是成功实施管理会计的关键所在。我行财务管理体制的改革以及下一步拟采取的一系列管理模式和组织架构的改革，为管理会计实施提供了较好的外部环境。

    四是数据质量是成功实施管理会计的基本前提。我行本次将管理会计项目和核心业务系统作为一个项目同时启动，就是为了更好解决数据质量的问题。

    五是人才培养和队伍建设是成功实施管理会计的重要内容。我行在项目初期选派了一批优秀人才参与项目开发和实施，并给他们提供良好的学习、工作环境以及施展才华的广阔空间，就是为了培养一批能支持银行未来发展的业务过硬的人才，这是管理会计项目成功的经验所在。

    实施管理会计是一项长期而复杂的系统工作，不可能一蹴而就，光大银行愿与合作伙伴和同业一起努力探索成功之路，为尽快提高国内银行业的管理水平和盈利能力作一些有益的事情。