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网络经理人，你该如何控制人力成本？
在控制网络成本方面，有效地使用人力资源仍然是一个中心问题
在这样一个提倡紧缩开支的时代，成本控制几乎萦绕于每个人的脑海中。说到底，组织是由人构成的，工资是任何组织预算的主要部分。如果想降低成本，我们就必须让员工更富有生产力。除了购买更多的技术设备外，能实现这一目的的办法还有很多。
衡量
衡量，是促使我们改进的有效手段。绝大多数网络工作者必须做的第一件事，就是要弄清楚他们到底在做些什么，以及他们做这些事情需要花费多少时间。为了弄明白某个供货商所提出的解决方案是否和价格相称，我经常询问网络经理人，然而他们的答案很少令我满意，他们根本不知道一周之内需要花费多少小时来解决网络应用方面的问题，又需要花多少时间来给软件升级。他们只能靠直觉来判断劳动力的价值。
这就说明了，为什么在降低公司技术成本时，我们首先要跟踪每天所做的事情。销售和制造业等行业能够以单位时间的产出为基础来衡量员工的表现，如果不以类似的方式来衡量，我们就无法有效地说明IT业的劳动力成本。
激励
人们不可能纯粹依靠理智的公式来做出决定。
人不是机器，他们不可能纯粹依靠理智的公式来做出决定。如果你想从他们身上获取更多的价值，你就必须激励他们。如果你正在裁员或者把同样的工作量分配给更少的人来做，这一点尤其重要。
激励人的方式有很多。钱是管用的招数，培训、高质量的工作环境以及明确的目标同样重要。事实证明，表扬也是十分有效的方式。遗憾的是，许多技术员工每天面对的只有消极的压力。当网络建成的时候，没有人说什么好话；可是一旦网络瘫痪了，就等着瞧吧！
对于需要管理员工的网络经理人来说，这个原则同样适用。由于网络经理人大多技术出身，缺少正式的商业培训，也没有受过很好地管理。因此，他们甚至缺乏最基础的员工管理技巧：他们不会有意识地表扬手下，或者鼓励地拍拍手下的肩膀。因为没有学会激励员工，通常来说，他们无法让每个IT人员发挥出自己最大的潜能。
分工
分工战略是否使用得当，对于技术部门的生产力也至关重要。由于地理因素或公司间的兼并，许多IT员工的技术和分工往往重叠交叉。这种状况导致的结果只有一个：工资被大量分发给员工，产生的效益却颇为低下。
另外，对员工的能力缺乏了解，也使得我们难以决定，一件事情是该通过资源外包的形式去解决，还是把它交给手下直接完成。我经常看见高级技术人员出于惯性去做一些低层次的工作，而一些管理有术的人却能迅速地发现手下的潜力，从而找到更多降低成本的方式。
人们如果认为自己是在超负荷工作，他们就很难相信自己能比现在具有效率。这是一个误解。这些人也许已经达到了最努力的程度，但那并不意味着是以最聪明的方式工作。
当然，本文并不足以覆盖所有适用于技术工人的所有人力资源管理技巧，只是想提醒大家我们该重新考虑如何衡量、激励、组织网络服务的梯队。作为技术人员，我们的第一直觉是用一些新的软件或硬件来解决问题，然而，这种思考方式只会将我们引入困境。
在这样一个提倡紧缩开支的时代，成本控制几乎萦绕于每个人的脑海中。说到底，组织是由人构成的，工资是任何组织预算的主要部分。如果想降低成本，我们就必须让员工更富有生产力。除了购买更多的技术设备外，能实现这一目的的办法还有很多。
衡量
衡量，是促使我们改进的有效手段。绝大多数网络工作者必须做的第一件事，就是要弄清楚他们到底在做些什么，以及他们做这些事情需要花费多少时间。为了弄明白某个供货商所提出的解决方案是否和价格相称，我经常询问网络经理人，然而他们的答案很少令我满意，他们根本不知道一周之内需要花费多少小时来解决网络应用方面的问题，又需要花多少时间来给软件升级。他们只能靠直觉来判断劳动力的价值。
这就说明了，为什么在降低公司技术成本时，我们首先要跟踪每天所做的事情。销售和制造业等行业能够以单位时间的产出为基础来衡量员工的表现，如果不以类似的方式来衡量，我们就无法有效地说明IT业的劳动力成本。
激励
人们不可能纯粹依靠理智的公式来做出决定。
人不是机器，他们不可能纯粹依靠理智的公式来做出决定。如果你想从他们身上获取更多的价值，你就必须激励他们。如果你正在裁员或者把同样的工作量分配给更少的人来做，这一点尤其重要。
激励人的方式有很多。钱是管用的招数，培训、高质量的工作环境以及明确的目标同样重要。事实证明，表扬也是十分有效的方式。遗憾的是，许多技术员工每天面对的只有消极的压力。当网络建成的时候，没有人说什么好话；可是一旦网络瘫痪了，就等着瞧吧！
对于需要管理员工的网络经理人来说，这个原则同样适用。由于网络经理人大多技术出身，缺少正式的商业培训，也没有受过很好地管理。因此，他们甚至缺乏最基础的员工管理技巧：他们不会有意识地表扬手下，或者鼓励地拍拍手下的肩膀。因为没有学会激励员工，通常来说，他们无法让每个IT人员发挥出自己最大的潜能。
分工
分工战略是否使用得当，对于技术部门的生产力也至关重要。由于地理因素或公司间的兼并，许多IT员工的技术和分工往往重叠交叉。这种状况导致的结果只有一个：工资被大量分发给员工，产生的效益却颇为低下。
另外，对员工的能力缺乏了解，也使得我们难以决定，一件事情是该通过资源外包的形式去解决，还是把它交给手下直接完成。我经常看见高级技术人员出于惯性去做一些低层次的工作，而一些管理有术的人却能迅速地发现手下的潜力，从而找到更多降低成本的方式。
人们如果认为自己是在超负荷工作，他们就很难相信自己能比现在具有效率。这是一个误解。这些人也许已经达到了最努力的程度，但那并不意味着是以最聪明的方式工作。
当然，本文并不足以覆盖所有适用于技术工人的所有人力资源管理技巧，只是想提醒大家我们该重新考虑如何衡量、激励、组织网络服务的梯队。作为技术人员，我们的第一直觉是用一些新的软件或硬件来解决问题，然而，这种思考方式只会将我们引入困境。
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