简单说成本控制的就是监控成本的正负偏差，分析原因和采取措施以确保项目朝着有利的方向发展。对于以项目为基本运做单位的企业来说，成本控制能力直接关系赢利水平，因此多数企业都将成本控制放在重要位置。有趣的是，笔者发现很多IT企业的项目经理往往对技术和管理更看重，恰恰对成本最不重视，甚至对有关“钱”“财（务）”的话题非常反感。

　　成本控制的核心是管理好四个关键指标：TBC、CBC、CAC和CEV.TBC（Total Budgeted Cost）称总预算成本，它表明完成一个项目总共需要多少钱。TBC看似不用过多解释，但实际上将哪些开销算做成本却至关重要。IT项目的人力成本占相当比重，如果在预算中不计人力成本，项目经理往往就会要求投入更多人力资源，从公司整体角度这无疑造成了极大的浪费。反之，如果明确核算出什么级别的人一天的成本是多少，并将需要投入的人力折算成TBC中的“钱”，就可以通过控制项目的成本来提高公司的人员使用效率。

　　另外三个参数CBC、CAC和CEV都和时间相关，在介绍之前先看这个问题：“一个项目TBC是100万，总工期10个月，那么第5个月花了50万是好事还是坏事哪？”，这很难说。因为累计成本与时间不一定是线形关系，可能第5个月按预算只应该花20万，花50万就超了！CBC、CAC和CEV三个指标就是要解决这样的问题－如何描述一个特定时间点的成本状态：

　　1）CBC（Cumulative Budgeted Cost）称为累计预算成本，描述了一个项目按照预算在某个特定的时间点上应该花费的成本的总和；

　　2）CAC（Cumulative Actual Cost）称为累计实际成本，描述了一个项目在某个特点的时间点实际已经花费的所有成本的总和。

　　3）CEV（Cumulative Earned Cost）称为累计实现价值，也称为挣值，描述了一个项目在某个特点的时间点所有已经完成的工作产品的价值。

　　简单说，TBC是总共需要多少钱，而CBC、CAC和CEV则分别某个特定时间点上的“总预算”、“总投入”和“总产出”。下面我们举例说明这几个概念：

　　假如有10间房子需要刷油漆，每间房子需要10元的油漆费，工人每天需要10元的人工费，预计10天刷完。则总预算成本TBC=10×10+10×10=200元；假设每天刷1间房子，则第5天的CBC=5×10+5×10=100元。

　　第5天检查发现：买油漆累计花了60元，付工人50元，则CAC=50+60=110元；CEV的计算稍微复杂一些。CEV是指产出的价值，因这个例子中产出是“油漆房间”，所以首先计算刷一件房间的成本。油漆一间的成本为10元油漆费和10元的人工费，共20元。如果第5天刷完了4间房子，则CEV=4×20=80元（曲线如下图）；但如果刷了6间房子，则CEV =6×20=120元。

　　实际使用时，CAC的的计算可能比这要复杂一些，比如根据报工单计算人力成本，根据发票计算材料或劳务费用，对承付款项还要按进度进行分摊（只预留资金，不一定实际支付）。三个参数中最重要显然是CEV，但实际上如何准确计算CEV正是工作的难点。在IT项目中，因预算难以估算准确（CEV恰恰又以预算为基础进行计算），完工的比例也难以准确计算，所以CEV往往不太容易准确。改进的方法一是将任务进行细分到便于估算、容易测量；二是不断积累历史数据、提高预算的准确性。

　　得到了上面4个主要参数后，就可以对数据进行必要的分析以确定项目的状态。这里介绍4个重要的参数：CV、SV、CPI和SPI

　　1）CV（Cost Variance）称为成本偏差，CV=CEV-CAC，它表示当前产出的价值与投入成本的差异。显然，如果该参数为正，说明产出比投入多，项目省钱了；参数为负则说明产出比投入少，多花钱了。还是上面的例子，如果刷了6间房，则CV=120-110=10，省了10元；如果只刷了4间房，则CV=80-110=-30，多用了30元。

　　2）SV（Schedule Variance）称为进度偏差，SV=CEV-CBC.CBC不但表示在一个特定时间点的累计预算，其实还隐含表示在这个特定时间点上应该的产出（读者可以自己考虑这是为什么），因此SV表示当前产出的价值与预期产出价值的偏差。显然，如果该参数为正，说明产出比预期的快，项目进度提前了；参数为负则说明产出比预期的慢，项目进度滞后了。还是上面的例子，如果刷了6间房，则SV=120-100=20，比预计多产出了20元；如果只刷了4间房，SV=80-100=-20，比预计少产出了20元。

　　3）CPI（Cost Performance Index）称为成本绩效，CPI=CEV/CAC，它表示投入单位成本可以产出的价值。如上面例子，如果刷了6间房，则CPI=120/110=1.1，这表明每花1元钱可以产出1.1元价值，成本绩效好，照这个趋势下去项目会节省9%；而如果刷了4间房，则CPI=80/110=0.72，这表明每花1元钱才产出0.72元的价值，成本绩效差，照这个趋势下去项目会多花费39%！

　　4）SPI（Schedule Performance Index）称为进度绩效，SPI=CEV/CBC，它表示当前完成的工作量占预计完成工作量的比例，1表示正好完成。仍举上面的例子，如果刷了6间房，则SPI=120/100=1.2，表明比预期进度快了20%，进度绩效好；如果刷了4间房，则SPI=80/100=0.8，表明只完成了预计工作的80%，进度绩效差。

　　除了对项目进行绩效分析外，还可以进行预测－计算FCAC（Forecasted Cost at Completion）预计完工成本。简单的有三种方法：

　　1）方法一：FCAC=TBC/CPI，表示如果项目继续以当前的成本绩效水平运行，完工时需要的成本；

　　2）方法二：FCAC=CAC+（TBC-CEV），表示如果项目剩余部分按预算完成，完工需要的成本；

　　3）方法三：FCAC=CAC+重估剩余工程预算，这实际上要求完全重新估算；

　　完成成本分析后可能需要采取必要措施进行调整。确定调整对象时应该优先考虑成本偏差大、成本绩效差、成本高的工作包，并从近期开始工作任务着手进行调整。纠正措施包括使用合格的但成本较低的人工或材料、派有经验的人指导工作、减少工作范围或降低进度、质量等。其实这没有一定之规，要具体问题具体分析。

　　总之，成本控制首先要规划花钱的计划－CBC，然后定期核算CAC和CEV，通过分析偏差和绩效指标弄清项目状态，进而通过成本预测和采取措施确保成本向有利的方向发展。