在ERP领域，有一条不成文的共识：ERP成功应用=有准备的企业+合适的软件+有效的实施，三者缺一不可。这其中，有准备的企业和合适的软件是ERP成功实施的先决条件。

　　一般来说，企业成功实施ERP有一个循序渐进的过程。最好的做法便是先从全面管理信息系统的核心部分——财务管理信息系统开始，获得成功经验后，再扩展建立以财务管理为核心的全面管理信息系统。由此看来，财务管理的作用在管理软件（ERP）中的核心地位不可动摇。在各企业的产品线中，无论是素面朝天的财务软件，还是巧施粉黛的管理软件，财务其实都起着中流砥柱的作用，而在各种关于管理软件或者ERP的市场统计中，很大一部分来自财务软件。一位老总曾开玩笑说，“大家都是打着‘管理软件’的旗号卖‘财务软件’”。

　　反过来讲，管理软件核心部分——财务管理的缺陷，就会直接影响到整个管理软件系统实施的整体质量。但在事实上，在管理软件的大概念下，为单纯追求“管理软件”概念而忽视或放弃财务部分的现象还比较严重。

　　如果市场上的ERP软件是屈指可数的，各自软件的特性又是界定分明的，企业对自己的需求也了如指掌，我们就不存在对产品选型讨论的必要性。现实的环境是，我们的企业虽然对ERP充满了渴望，但对它的了解却知之甚少，而市场上从SAP、Oracle、Baan、Movex、Scala、Qad等国外知名ERP软件，到中国本地的比如用友、金蝶、东软、利马等由财务、进销存或者CIMS系统转化而来的ERP软件，以至于市场上还在不断涌现的众多国内外ERP软件，要想从中找出最符合自己需求的那一款，真不是件容易的事。

　　我们听到过的很多关于ERP应用成功的分析，大多认为成功的关键并不取决于技术、资金以及所采用的软硬件平台，而在于企业的管理能否与ERP所体现的现代企业管理思想相融合的问题。

　　ERP项目实施中的一句经验之谈叫做“三分技术，七分管理，十二分数据”。这句话说明了数据在项目实施中的重要作用。专业从事ERP项目实施服务的汉普管理咨询公司的资深顾问华正阳先生认为，ERP软件的选型虽然不能说对项目的成功起到怎样决定性的作用，但是对不同类型的企业，软件选型的重要性还是各不相同的。他从企业数据类型的角度解释了这个问题。

　　不同的企业，基础数据的结构各不相同，对于那些数据属于通用类型的企业，ERP软件的选型从技术层面上看意义并不是很大，各种通用类型的软件基本都能适合企业的使用，项目的成功与否更多地来自技术之外的因素。而对于在数据结构上有特殊需求的企业来说，就必须挑选那种能满足企业特殊需求的软件。企业如果对自己的基本需求不了解，错误的软件选型直接就能导致项目失败。比如从事分销的企业，从各种ERP软件中都能找到分销的功能，但不同的软件对分销的支持力度有强有弱，企业如果对分销有更深层次的应用需求，就必须找准能针对需求的ERP软件，否则系统的运行就无法满足企业对于业务管理的根本要求。

　　不同的企业，对软件的要求各有不同。国内外各种类型的ERP软件，从功能、性能、产品价格上都存在较大的梯度，如何才能找准最适合企业需求的那一款产品，对用户来说是个相当大的挑战。要想正确地进行ERP选型，有哪些共性的规律可以遵循，有哪些最关键因素企业最应该把握，怎样才能既采摘到美丽的ERP之花，又不被枝条上的利刺扎伤，汉普咨询的华正阳先生认为，核心的问题在于企业对自身需求的把握。用户只有充分了解自己行业的特点和企业的实际需求，才能找到最匹配自己的软件。

　　除了产品技术层面的选择之外，选型的另一个重要内容是对合作伙伴的选择。ERP供应商的实力决定着产品继续研发的能力和产品的前途，只有选择有实力的供应商的产品，才能保护用户的投资，保障用户享受产品的不断升级和良好的技术支持及服务。

　　企业进行ERP选型时，自己的评估能力不足或希望获得更具指导性意见的时候，可以聘请咨询公司提供建议协助选型，这样往往能帮助企业更容易地获得适合自己应用的ERP系统，为后续的项目成功提供保障。

　　总之，企业上马ERP系统，涉及到资金、时间、人力等多方面的投入。企业需要充分地进行自我分析，明确企业当前管理中存在的问题及需求，明确企业的规模、生产类型以及对ERP系统的特殊需求，以此作为软件选型的基础。选型时，综合评估各种ERP系统的优劣势，最终作出正确的选择。

　　企业信息化是中国企业的必由之路。这已越来越成为普遍的共识，甚至已上升为政府的政策导向，但成功率低下这一客观事实却成为企业挥之不去的障碍。据1998年对美国ERP项目的统计结果表明，75％的项目宣告失败，其中28％中途撤消项目，另有47％的项目超预算和延期，因此分析和解决ERP实施过程中的难点和风险，对健康有效地推动中国企业信息化进程，具有十分重要的现实意义和指导价值。

　　ERP实施成功的标志是系统运行集成化、业务流程合理化、绩效监控动态化、管理改善持续化。成功实施ERP会给企业带来看得见的效益，会使市场反应速度加快，产品生产周期加快，资金周转速度加快，客户满意度提高，产品质量提高，总成本降低，最终提高企业的竞争力。针对实施ERP过程的诸多矛盾和风险，本文站在企业的立场提出以下对策：

　　第一，精心筹划，搭建班子，统一认识。实施 ERP是一项深刻的管理革命，是一场耗资大、实施周期长、涉及面广的系统工程，因此需要进行战略规划，做好立项分析，包括对经费预算、过程控制、人力配备、组织保障等问题进行系统设计，明确实施目的，分解项目目标，成立由一把手挂帅的专题项目组，选择并配备得力的受托人，进行层层动员，统一思想认识，提高对项目重要性、必要性的认识，确定合理的期望值，对项目过程中的难点和问题要有充分的预估。凡事预则立，矛盾和问题并不可怕，可怕的是对风险浑然不觉。

　　第二，全面考察，选准软件供应商。企业要明确自身的目的与需求，作好自我分析与诊断，深人考察多家供应商及供应商服务的客户，必要时请管理咨询机构参与谋划和鉴别。企业要做好投入产出分析，注意成本的合理性。软件应为管理服务，而非管理适应软件，不能本末倒置。软件要适合于企业的流程，吻合度要高，这样才能减少二次开发量，保障实施周期，顺利进行BPR。供应商最好有同行业客户的服务经验，这样会降低实施风险，并能在软件编码体系等基础数据准备中大大缩短实施周期。同时要考察软件供应商的综合实力、实施人员素质及其后续服务的能力。选软件供应商如同选择婚侣，不可不慎，选好合作伙伴就成功了一半。

　　第三，培训开路，并贯穿始终。ERP是借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式，是先进的、行之有效的管理思想和方法。它基于管理思想、管理技术、计算机技术的发展成就，反映了企业的供应链。成功实施ERP，必须加大培训力度，必须要有完整的培训知识库，注重科学性、有效性、实用性，分阶段、分层次进行，借助培训手段统一认识，提升管理理念和技术技能。否则软件用上了，但员工未必真正接受；观念上接受了，数据、制度未必能到位。ERP是整体管理解决方案，要防止将软件降格为对手工操作的电子化。

　　第四，切实做好BPR。BPR曾被称作是“恢复美国竞争力的唯一途径”，BPR是成功实施ERP的基础。在进行BPR之前，必须对所有的流程从有无效率、是否合理的角度进行审视，从不合理且无效率的业务流程入手，逐一规范和调整。BPR须遵循以下原则：面向供应链设计流程，注重整体流程优化，组织依流程定，而不是流程依组织定，充分发挥每个人在整体流程中的作用，利用IT技术协调分散与集中的矛盾，实现从职能管理到面向业务流程管理的转变。

　　第五，加强进度控制。ERP的实施大体上分三个阶段：前期主要是基础数据准备，进行标准化；中期进行交接面界定，业务流程重组；后期是实施适应期，实行手工与计算机并行作业，逐步解决原手工作业对计算机作业的不适应性。实施过程具体包括项目启动、组建队伍、设计、编码、测试、数据准备、软件安装、软件调试、项目试运行、二次开发、项目正式运行等众多环节。每一阶段都需要领导强有力推进和各方协调，否则会有中断、延时、超预算的风险。实施过程中可能出现的问题有：忘记预期目标，在各种利益均衡和困难面前降低原有目标；项目可能暂时影响正常的业务，产生负效应；不可预见性因素影响项目进程，动摇领导的决心。针对以上种种情况，领导必须谋划得当，意志坚定，监督有力，实施项目管理，及时沟通，及时分析过程中偏失的原因，积极寻求对策。

　　第六，选好突破口。企业管理变革绝非一蹴而就，选择突破口、入手点及目标很重要，企业应慎重论证，认清现状，循序渐进，由易到难，可整体规划，分步实施，从短期内易见效处入手，以便树立成功的信心。

　　以上六点，是成功实施ERP的关键所在。