对于集团性公司，如何采取恰当的方式正确处理好母子公司之间的财务关系，现行《公司法》、《会计法》等有关法律法规还没有修改完善对此的明确规定；在管理实践中，由于人们只看到子公司也是独立的法人主体而不明了母公司与子公司之间在财务管理上具有从属关系，致使两者各自的财务管理重心不明确，严重影响和削弱了母公司对子公司财务管理知情权和监督控制权作用的有效发挥。为此，笔者从公司的一般特征出发，对集团性公司的特点及其集团公司总部的财务管理重心进行一些必要的探讨，以帮助指导集团性公司财务管理工作实践进一步积极有效的开展。

　　一、集团性公司的特征

　　一般意义上的公司制企业（单个公司），是指按照法律规定的条件和程序设立并以营利为目的的具有法人资格的经济组织。它具有如下基本特征：1.公司必须是依照法律规定设立的，如果没有按照法律规定设立公司，就不可能得到法律的承认和保护。2.公司是以营利为目的的经济组织，公司通过利用其全部法人财产，依法自主经营，自负盈亏。3.公司必须具备企业法人资格。即具有民事权利能力和民事行为能力，依法独立享有民事权利和承担民事义务，有必要的财产或者经费，有自己的名称和组织机构以及场所等条件。4.公司实行权责分明、管理科学、激励和约束相结合的内部管理体制。明确公司股东会、董事会与经理层之间各自的权力与职责，这是现化化企业制度的要求，便于激发经营者和公司职工的积极性，同时使公司各方面的行为接受必要的监督和制约。

　　集团性公司，则是指由多个法人组成的、以产权关系为基本纽带并依此形成多层次组织、具有多种功能、一般从事多样化经营（与多国化经营）的经济组织。由于实现市场交易内部化以降低交易成本、充分发挥企业已有的有形及无形资源的潜能、提高企业整体的竞争能力与抗风险能力和集团内部形成多元法人主体结构锁定子公司的财务风险等因素，集团性公司除了具有上述单个公司的基本特征之外，还有下列自身的特点：

　　一是多法人。集团性公司是由多个法人组织所组成。集团性公司本身就具备企业法人资格，而由其出资设立的若干子公司也具有企业法人资格，依法独立承担民事责任，从法理上来讲，它们之间都是平等的。

　　二是具有多种联系纽带。集团性公司内母子公司间主要是由持股、控股所产生的资本产权关系这一纽带相联系，除此之外，还可以具有派生的生产、销售、技术研究开发、服务等多方面的联系纽带，但其中资本产权关系是集团公司内母子公司间的最基本的纽带关系。

　　三是多层次组织。无论持股、参股是采取纵向的形式还是横向的形式，按持股关系与比例来分，都可分为母公司、子公司和孙公司这一形式，因此它们有出资人（投资人）与被投资人之分、“上、下”之分、控制与被控制之分。

　　四是多样化经营。成立集团公司的目的就是为了扩大规模和业务，增强抵御风险的能力和核心竞争力，因此往往会进行理性与相关的多样化经营。

　　五是多功能。集团性公司有必要而且有能力进行科、工、贸一体化，发挥综合优势，比单个公司更有能力进行技术创新和管理创新。

　　六是多国化。集团性公司由于具有综合优势，所以更能融入全球化经济，开展跨国经营，在条件成熟时可成为跨国集团，以提高入世后与外资企业竞争的能力。

　　二、集团性公司财务管理的有效协调

　　从集团性公司的上述特征出发，为了保证正确行使母子公司各自的职责与权限，尤其为了保证落实母公司（出资人）的利益，笔者认为集团性公司总部在财务管理方面应担当起以下重任：

　　（一）利用会计信息的独特作用为集团总部把握战略发展方向提供咨询参谋意见。公司的产业及产品朝什么方向发展，是企业的“大是大非”问题，是企业的战略发展方向问题，事关企业的盛衰成败与长远发展，因此必须由集团总部根据战略管理的要求和财务会计信息，精心筹划，统一考虑。此外，在处理多元化经营与专业化经营的关系、资本经营的开展、企业文化的塑造、职工队伍的建设等方面，也都需要集团总部实行统一领导。如日本松下、美国通用和德国西门子等公司以及我国的海尔、春兰等企业无不在实行了企业战略发展方向上的统一领导后而取得了令人欣喜的骄人成绩的。

　　（二）选拔任用称职合格的财务负责人。企业经营能否成功，人才是最关键因素。在企业财务管理中，财务负责人的素质如何，同样事关重大。作为出资人，你把资本投在那里，自己不可能亲自去管理，所以必然要选拔任用合适的财务负责人去帮助你进行财务管理，以完成投资的任务和达到投资的目标。笔者认为，称职合格的财务负责人，必须要符合下列几方面的要求：第一，忠诚于企业，能将自己与企业荣辱与共、同舟共济，具有对股东利益极端负责的使命感；第二，业务素质要高，要具备创新能力和综合能力；第三，有强烈的事业心和敬业精神；第四，有知人善任、用人所长、发挥团队精神的风范。只有具备这几方面素质的人，才有资格担当财务负责人的重任，因此，子公司的财务负责人必须由母公司来选拔委任。

　　（三）进行科学投资决策，并以资本回报率为依据落实合理的利润目标。凡是长期投资决策，必须由集团总部这一投资主体作出，这是因为集团总部具有资金的统一调控权利与实力、具有进行战略规划与投资管理的专门人才与条件。从以往的企业发展实践来看，企业往往成也投资，败也投资。为什么失败？主要就是败在乱投资上。同时，投资必须讲回报、回报必须有责任。投资要回报，这是人所皆知的常识，问题是要确定回报数额的标准。笔者认为，EVA（经济增加值）这一指标在这方面比其他指标具有更科学可取之处。备选方案（或已投资企业）的预期净利润能超过权益资本的机会成本，则该项投资才是值得的，反之，则该投资项目是得不偿失的，需要或者予以放弃、或者采用资产重组的方法（如出售、出租，被兼并等）及时进行处置。投资一旦作出，就要严格进行事中管理，落实确定每年利润目标，随时进行分析考核，根据业绩优劣对经营者实行有效的激励制度。

　　（四）制订和完善各项财务管理制度，并经常检查执行情况。在市场经济条件下，企业财务管理要法治，而不能人治。也即企业的各项财务会计行为要遵守国家的法律、法规、准则和制度以及公司自身的各项规章制度，并且财务管理制度要不断创新，不断加以修改、完善。对各项财务管理制度的制定固然重要，但更重要的是在于落实执行，因为对于大多数企业来说，并不失败于策划，也不失败于人的能力，而是疏于制度和计划等方面的贯彻执行。因此集团公司总部的财务管理一方面要重视各项按管理制度的制定与完善，另一方面更要重视检查整个集团性公司内各子公司对各项财务管理制度的执行情况，俗话说：一步行动比一打纲领更重要，这充分说明了制度执行力度的重要性。

　　（五）加强现金流量管理，树立“现金流量至尊”的理财新观念。实行资金的统一调控。在集团性公司中，由于集团总部是子公司权益资本的出资人，作为出资人，其基本的权利就是要掌握全集团的资金流动状况，对子公司的资金占用静态与使用动态进行充分的了解（知情权）和必要的调控（监控权）。所谓知情权与监控权，就是在管理需要时有权随时了解子公司在经营活动方面资金流动的一切信息，然后根据这些信息进行分析与判断，对偏离预算目标的差异通过适当的形式及时予以纠正。对资金流动的知情和监控是财务管理的有效手段，许多上市公司和其他企业经营不善或经营失败，多数是由于对子公司的资金监控不力所造成的，如乱投资、擅自购买固定资产、超标准开支费用、资金使用的效益与效率低下以及一些腐败行为等，就都是在资金失控的状态下发生的。

　　当然。统一调控资金，不是行政摊派，也不是无偿平调，而是在集团公司内部利用市场经济的手段，借鉴银行信贷资金的管理办法，有约定期限、有经济代价地调度使用资金，以提高资金的综合使用效率与效益。首先，要清理子公司已开设的银行帐户，除保留必要数量的帐户留归企业使用外，大多数帐户当属清理撤销之列，连同他们的资金一起转入集团公司设立的“内部结算中心”之中；其次，为“内部结算中心”设计资金流入与流出的程序和规定，在工作上要做到正确、简便和高效，以不影响生产经营活动的正常进行。最后，要与建立健全内部控制制度相结合。内部控制制度是为保护企业资产安全与完整，保证企业经营管理政策得以有效实施，控制经营管理风险，防止舞弊行为发生的一项重要的监督管理制度，也是法人治理结构的重要组成部分，资金监控与内部控制制度密切结合，才会收事半功倍之效。

　　综上所述，在集团性公司中，总部财务管理的任务是十分繁重的，也是方向性的，因此在集团公司总部工作的财务人员必须不断提高自身素质，克尽职守，兢兢业业。当然，子公司的财务管理任务也不轻松，如：要独立开展成本的核算、计划、控制、预测和决策；材料的采购及其货款支付；员工工资的发放；商品的销售与货款的收回：会计核算的组织和会计信息的生成与提供限额以下资金使用的审批；资产的保值与增值；财务制度具体实施细则的制订，等等。子公司的财务管理应侧重于一些具体的实务性的管理，它是集团性公司财务管理工作的基础部分，也是整个集团公司财务管理的重要一环，因此切不可等闲视之。