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企业财务管理的集权与分权
摘 要：企业的财务管理不是单纯地选择集权或分权，这两者之间应调剂有度、协同使用。文章对此进行了分析、探讨。
在企业的财务管理中，我们一直面临的问题是随着企业规模的增大，财务管理应该“收”还是应该“放”。集权和分权往往是企业财务管理中最难的选择：选择放权，可能会造成企业的成本费用居高不下，借款增加，同时存款增加，资金大量沉淀，资金周转率低下，存货大量囤积，“小金库”、“账外账”屡查不止，资金风险增高；选择收权，又可能造成企业积极性降低，自主性减少，从而造成利润降低，成本费用长期在某一特定水平上徘徊。
但有一个问题不容忽视：不管企业的财务管理中是采用集权还是分权，其最终目的都是为了增加经济效益、提高工作效率以及保证资金安全，防范风险。在当今国际经济日趋全球化的大趋势下，企业的规模变得越来越大、地域跨得越来越远、行业涉及越来越多、管理层级越来越多，这样就必然面临着企业分地域、分层级、分行业管理的问题，企业内部存在不同的等级、不同的部门、不同的行业，形成了越来越多的层次，这样就必然产生母公司与子（分）公司之间的财务管理问题。企业对财务管理的期望往往是一方面要求有流畅的管理，另一方面又要求高度的控制，既有高度的风险防范机制，又有高效的运作，从理论上讲，高度的风险防范机制与高效的运作机制存在一定的矛盾，控制必然会导致一定程度的灵活性，这就使企业在实际的财务管理操作中存在很大的困难。
企业如果采用集权管理，可能会有如下好处（如果实施得好的话）：成本费用可以降到一定程度，货币资金统一管理，资金使用效率提高，借款减少，存货降低并因此引起储存成本降低，母公司的统一财务决策较易执行，利润相对稳定在一定水平上（排除不可控因素的影响）。但同时也容易造成以下坏处：由于权限上收，子公司的积极性明显降低，成本费用降到一定程度上时，虽仍有空间但无法下降（主动性成本空间），利润在一定水平上停滞不前，工作效率始终无法达到最高水平，由于权限集中在上面，造成一定程度上的责任不清（责任真空）。如果企业采用分权财务管理，可能会带来如下好处：由于企业有自主权，知道自身的责任所在，可能会采取一种很积极的态度去管理，最后会形成利润较高、成本较低，工作效率也不错的局面（但这种机率实在很低）。但同时也存在很高的危险：企业由于有决策权，很容易形成错误的决策，导致企业陷入困境乃至失败。
当前，由于“安然”、“世界通信”事件的发生，世界各国政府和企业外部力量要求加强企业控制和监督的呼声一浪高于一浪。在这种形势下，企业采取集权的财务管理模式无可厚非，特别是达到一定规模的企业集团，采取集权式的财务管理是他们的首选方式。但这种方式是否是企业财务管理的最佳方式，笔者认为还是值得商榷的。从资金管理的角度，在分层管理、分业管理的前提下，企业领导集团希望知道公司的钱要用来做什么，而集权管理无疑可以最大限度地满足领导者的这一需要，因为钱在做什么之前，首先要经过集权系统中最高层的认可，这样，集团管理层就能够知道其所属企业的主要经营行为并达到控制的效果。但另一方面，企业的业务部门往往需要有一定限度的财务权，这样会在一个非常机动的时刻，果断地抓住那些突如其来的商机。有经验的人都知道业务拓展突破的时刻，往往从来都不是按部就班的。如果这个时机来了，双方的情绪都势在必“签”时候，由于财务权的受限，你无法肯定地答复对方，机会就丢掉了。如果业务人员每做一笔生意，都要经过公司层层财务严格地审批，这样使业务员感受到情绪上的不被信任或者伤害，他可能就会采取不花钱、不做事的准则，导致商机丧失。
在实际的财务管理工作中，我们到底是采用集权还是分权，笔者认为并没有一个明确的界限。但总的来说，如果一个企业的性质属于单一的生产销售企业，其资金使用较为集中，跨地域不大（或跨地域较大但银行资金调度手段发达）、材料采购集中，而且企业比较注重品牌效应，不属于创业阶段的企业，可以采用集权的财务管理模式。如果一个企业其大部分子公司正处于创业阶段，而且业务所跨的行业很多，地域差异和文化差异很大，则可以采取适度放权管理形式。
但不管什么企业，都不应采取绝对的集权和绝对的分权，而应该是集权和分权的结合体。从当前的趋势来看，一个到一定规模的企业，对资金、物资采购、会计核算标准、计划投资管理等重大事项实行集权管理是有必要的，对资金实行集中管理可以使企业减少资金沉淀、提高资金使用效率，同时减少借款额度；对物资采购实行集团采购可以降低采购成本；会计核算的集中可以统一核算标准，减少核算工作量；对计划投资实行集中管理可以使投资规模得到有效控制，使有效益的投资项目得到资金保证。因此，目前总体的趋势是集权，但分权也不是不可取的。但不管是集权还是分权，都应该有一定的制度保证，集权要有一定程度的放权以保证企业正常生产经营的进行，而放权要有相应的控制和监督机制。只要岗位职责明确，监督机制到位有效，不管是集权还是分权，都不会对企业的生产经营产生重大风险。
企业的财务管理绝不是单纯地选择集权或者分权，这两者之间尤其要调剂有度、协同使用。而有效控制此“度”的根源就在于明确财务审批者的权、责、利，这个无形的尺度使集权与分权并存而不产生矛盾。清晰地界定各自的权、责、利，形成企业各层次、各部门、各分支机构有效地分权。由此，各分支权、责、利就会集中统一到总公司的整体目标上，也就形成了有效的集权。
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