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积极探索管理审计的新路子
东阿阿胶集团审计部在公司领导的大力支持下，自2000年以来开展了内部审计模式的创新，全面推行管理审计，形成独具特色的管理审计机制。
1、在审计体制上，审计机构由原来的“依附型”向“独立型”转变。2000年前，集团公司仍沿用原来的审计机制，审计业务仅作为监察处的一项职能而存在，机构不独立，人员少，工作受各方面的制约，无法开展独立的审计业务。几年来，审计业务随着公司的发展不断加强。2000年7月份，审计从监察处独立出来，成立了审计部，审计部直接对公司董事会负责。审计部设财务、基建、设备等专业8名专职审计人员，确保了审计工作的独立、客观、公正。
2、在审计目标上，逐步由单一目标向综合目标转变。我们完成了从“查账先生”到“帮助组织成员有效地履行职责”的转变。实行管理审计，就是对管理的再管理，对监督的再监督，是从宏观上对企业进行审计监督，更多的是规避企业风险，改变组织运营状况，确保公司总目标的实现。
我们集团公司近几年每年都以30%的速度快速发展，截至2001年底，已成为拥有10个成员企业，集中药、生物制药、医疗器械、医疗材料、包装等为一体的大型集团公司。成员企业的增多，管理控制成为重要课题。我们通过对多年内审工作实践的总结、学习、提炼，在2000年提出了内部审计要转变职能，由单纯的财务审计转向管理审计。
我公司为了提前预防、规避投资风险，在实施收购、兼并、投资前，责成审计部及相关部门进行前期考察、调研，权衡利弊后进行决策，规避了风险。通过考察、分析，公司顺利实施收购、兼并、控股的企业有7家，否决的有5家。
3、审计方式上，由原来的事后审计向现在的事前、事中和追踪审计转变。实行管理审计，将审计的侧重点放在事前预防、事中监督和事后追踪上。这种审计，能够最大限度地预防和降低决策风险和运营失误。2001年5月份在对某成员企业的审计中，发现该企业在自理其主要副产品的操作上存在问题。在承包人承包的购买副产品合同未到期之前，该公司在没有进行市场调研的情况下，人为降低出包价格，有可能使公司利益遭受损失。为了落实出包价格的合理性，审计部派出专人深入车间进行基层调查了解；行程500余公里，到副产品的销售区对市场行情进行了解。经过大量的调研、分析，确认该公司在该副产品的处理上存有问题，建议由公司招标办对该副产品的出包进行招标。审计报告得到公司领导的重视，决定采纳审计意见。公司招标办在分管副总经理的带领下，重新主持了招标会，审计人员也参加整个招标过程。招标结果该副产品的出包价格比原出包价格高了一倍，相当于增加年收入25万元以上。由于发现及时，没有给企业造成重大损失。
4、审计内容上，由原来浅层次、窄领域的简单审计，向现在全方位、宽领域的综合审计转变。实行管理审计，侧重于对整个内部控制系统的测试、评估。审计内容覆盖了企业的各个方面、各个领域和各个环节。基建审计作为审计工作一项重要内容，我们通过不断摸索、总结、提炼、咨询，于2001年3月推出了具有自身特色的招标方式-实物工程量清单招标，真正体现了公开、公平、公正的竞争原则；而且透明度高，规避了暗箱操作、投机取巧的风险，体现优胜劣汰的市场规则；节约投资；选择实力雄厚的施工单位，保证工程质量；推动了工程建设招标工作的进步，加快了与国际惯例接轨的进程。
1999年至2000年间，我们采用的招标结算方式基本是执行山东省工程综合定额及聊城市估价表、中标加签证。随着工作的深入，我们感觉到这种结算方式存在很大的弊端。首先，标底的制作缺乏测试性与监督性，中介机构编制的标底的准确性无法验证；其次由于诸多因素，标底很容易泄漏；第三，中标加签证的结算方式，由于工程量的不统一、不透明及投标单位的投标技巧，使工程的结算陷于两难境地。
我部开展管理审计2年来，被采纳的审计建议近百条，在规避企业风险、减少经营失误和决策失误方面发挥了重要作用。
1、在审计体制上，审计机构由原来的“依附型”向“独立型”转变。2000年前，集团公司仍沿用原来的审计机制，审计业务仅作为监察处的一项职能而存在，机构不独立，人员少，工作受各方面的制约，无法开展独立的审计业务。几年来，审计业务随着公司的发展不断加强。2000年7月份，审计从监察处独立出来，成立了审计部，审计部直接对公司董事会负责。审计部设财务、基建、设备等专业8名专职审计人员，确保了审计工作的独立、客观、公正。
2、在审计目标上，逐步由单一目标向综合目标转变。我们完成了从“查账先生”到“帮助组织成员有效地履行职责”的转变。实行管理审计，就是对管理的再管理，对监督的再监督，是从宏观上对企业进行审计监督，更多的是规避企业风险，改变组织运营状况，确保公司总目标的实现。
我们集团公司近几年每年都以30%的速度快速发展，截至2001年底，已成为拥有10个成员企业，集中药、生物制药、医疗器械、医疗材料、包装等为一体的大型集团公司。成员企业的增多，管理控制成为重要课题。我们通过对多年内审工作实践的总结、学习、提炼，在2000年提出了内部审计要转变职能，由单纯的财务审计转向管理审计。
我公司为了提前预防、规避投资风险，在实施收购、兼并、投资前，责成审计部及相关部门进行前期考察、调研，权衡利弊后进行决策，规避了风险。通过考察、分析，公司顺利实施收购、兼并、控股的企业有7家，否决的有5家。
3、审计方式上，由原来的事后审计向现在的事前、事中和追踪审计转变。实行管理审计，将审计的侧重点放在事前预防、事中监督和事后追踪上。这种审计，能够最大限度地预防和降低决策风险和运营失误。2001年5月份在对某成员企业的审计中，发现该企业在自理其主要副产品的操作上存在问题。在承包人承包的购买副产品合同未到期之前，该公司在没有进行市场调研的情况下，人为降低出包价格，有可能使公司利益遭受损失。为了落实出包价格的合理性，审计部派出专人深入车间进行基层调查了解；行程500余公里，到副产品的销售区对市场行情进行了解。经过大量的调研、分析，确认该公司在该副产品的处理上存有问题，建议由公司招标办对该副产品的出包进行招标。审计报告得到公司领导的重视，决定采纳审计意见。公司招标办在分管副总经理的带领下，重新主持了招标会，审计人员也参加整个招标过程。招标结果该副产品的出包价格比原出包价格高了一倍，相当于增加年收入25万元以上。由于发现及时，没有给企业造成重大损失。
4、审计内容上，由原来浅层次、窄领域的简单审计，向现在全方位、宽领域的综合审计转变。实行管理审计，侧重于对整个内部控制系统的测试、评估。审计内容覆盖了企业的各个方面、各个领域和各个环节。基建审计作为审计工作一项重要内容，我们通过不断摸索、总结、提炼、咨询，于2001年3月推出了具有自身特色的招标方式-实物工程量清单招标，真正体现了公开、公平、公正的竞争原则；而且透明度高，规避了暗箱操作、投机取巧的风险，体现优胜劣汰的市场规则；节约投资；选择实力雄厚的施工单位，保证工程质量；推动了工程建设招标工作的进步，加快了与国际惯例接轨的进程。
1999年至2000年间，我们采用的招标结算方式基本是执行山东省工程综合定额及聊城市估价表、中标加签证。随着工作的深入，我们感觉到这种结算方式存在很大的弊端。首先，标底的制作缺乏测试性与监督性，中介机构编制的标底的准确性无法验证；其次由于诸多因素，标底很容易泄漏；第三，中标加签证的结算方式，由于工程量的不统一、不透明及投标单位的投标技巧，使工程的结算陷于两难境地。
我部开展管理审计2年来，被采纳的审计建议近百条，在规避企业风险、减少经营失误和决策失误方面发挥了重要作用。
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