笔者作为中国石油化工集团公司高级财务管理人员培训班的一员，于今年四月份对美国企业财务管理进行了为期20天的考察学习，重点考察了美国Compaq、 Exxon－Mobil等大型企业的成本管理。比较中美企业的作法，深感我国企业成本管理存在较大差距，其中美国企业的许多经验都值得我们借鉴。

　　一、中美企业成本管理的比较

　　从班组成本核算到邯钢成本一票否决，从成本细化到责任成本，到目前为止，我国成本管理无不局限于产品制造过程中。由于观念上的束缚，这些年来，成本管理对提高企业效益的作用甚微，甚至制约了企业技术进步，妨碍了企业发展。而美国恰恰相反，表现在以下几个方面。

　　（一）技术进步和管理创新是推动美国企业成本降低的主要驱动力，而中国国有企业缺乏技术进步和管理创新的机制。20世纪，美国在技术进步和管理创新等方面的成就是举世公认的。从爱迪生到比尔。盖茨，一个多世纪以来，美国涌现出一大批把发明和创新变成现实生产力，并为美国经济增长作出巨大贡献的创业家。技术发明和管理创新不但为美国盈得高额垄断利润，也使美国企业在市场竞争中不断保持成本竞争优势。这种精神是最值得我们思考和借鉴的。中国企业与美国企业相比较，最大的差距不在设备和技术或生产工艺的落后，不在冗员或债务的沉重，而在于管理思想的保守和技术更新的滞后。我国国有企业普遍比较重视5！进和模仿，忽视发明和创新，重视科研成果的研究，忽视生产力的转化，重视生产经营的组织，忽视个人创造性的发挥。其结果只能是在依赖现有生产力的基础上，从挖潜节约的角度去控制和降低成本。而一项新技术、新发明的运用所产生的成本竞争力远比我们通过内部挖潜带来的竞争优势大得多。

　　（二）美国企业注重战略成本管理和价值链分析，中国企业偏向单一成本控制。在市场上，真正有意义的是整个经济过程的成本，企业须清楚与产品有关的整个价值链中的所有成本。因此，公司需要从单纯核算自身的经营成本，转向核算整个价值链的成本，与处于价值链上的其他厂商合作共同控制成本，寻求最大收益。

　　美国企业在成本管理上，能够运用信息论和控制论方法，实行以价值链分析为主要内容的战略成本管理模式。所谓价值链分析就是通过分析和利用公司内部与外部之间的相关活动来达到整个公司的战略目的，实现成本的最低化。它把影响产品成本的每一个环节，从项目科研、产品设计、材料供应、生产制造、产品销售、运输到售后服务都作为成本控制的重点，进行逐一的作业成本分析，使管理人员对产品的生产周期和每一环节的控制方法都有充分的了解，从而使产品的利润在整个生产周期最大化。尽管我国国有企业一直在寻找一条有效的降低成本的途径，许多企业都提出全员、全方位和全过程的成本管理模式，而在成本管理的实际操作中，大部分企业往往把降低成本的着力点放在对生产成本的单一控制上，忽视了项目科研、工艺设计和产品设计对产品成本的影响，而实际上以上三阶段决定了产品成本的 90％，足以决定企业命运。

　　（三）美国大型企业责任中心比较规范明确，我国企业关联交易价格人为调节成本情况严重。美国大型企业大都是跨行业、跨地区或跨国公司，其生产规模之庞大，分支机构之繁杂，管理层次之深入，非中国企业所能比。但在分权和集权、也就是各个责任中心的划分上，比中国企业要清晰得多。美国企业通常把责任中心划分为四个层次，即投资中心、销售中心、成本中心和利润中心，各责任中心的职责和权限由总部通过书面授权来确认，上不揽权，下不越权。各个平行的责任中心之间的经济往来则通过规范的关联交易价格自行调节和确认，从而使管理层次清晰，最大限度地发挥和调动各个责任中心的积极性。美国企业各责任中心采用的关联交易价格（或称转移价格）较少有上级干预的成分。据统计，在美国企业中，转移价格的37％采用市场价，46％采用成本价，另有13％采用成本加成价。规范的转移价格有利于真实反映各责任中心经营成果，激励各个责任中心的土气。

　　目前，我国企业关联交易价格过多依赖母公司协调和行政干预，成为人为调整成本的工具。美国企业在责任中心的设置和运作方法值得我们借鉴。只有建立起清晰明确的责任中心，才能形成成本控制的内在动力。

　　（四）美国企业比较重视企业成本的内部控制，而中国企业比较偏重财务成果的事后审计。我国相当一部分国有企业内部控制制度很不完善，偏重于依赖财务审计揭示舞弊和违纪的薄弱环节。这种事后审计使企业成本管理中违纪违规屡禁不绝。美国大型企业在内部控制方面的发展趋势呈现以下几个特点：一是由会计专业的内部审计转向管理部门的过程控制；二是由过去单纯的内部审计转向与外部审计合作，走共同审计的路子；三是由单纯的查错防弊转向有系统和有组织地评估公司的风险管理、内部控制和监管程序是否有效，侧重对生产经营各个环节的风险评估和事先控制。内部控制的主要目标包括五个方面：第一，信息的可靠性和正确性；第二，作业是否符合公司规定及国家法规；第三，资产的保全；第四，资源的有效利用；第五，公司经营目标的保障措施。由于美国企业建立起一套较为完善的内部控制体系，较好地筑起了防止各个环节成本舞弊的屏障，从而有效地控制了成本上升。

　　二、美国企业成本管理对我国的启示

　　通过比较可以看出，我国企业成本管理与美国有较大差距，今后应着重在建立和完善成本控制内在机制和方法，树立大成本观念上下功夫。

　　（－）努力提高企业的创新精神，提高科研成果的转化率。过去我们较多强调企业的应变能力，但应变能力是适应而非创新。虽然我们有激励创新的政策如合理化建议奖、技术进步奖，但这些政策各个企业执行不一样，标准不科学，有的甚至流于形式，成为变相发奖的一条渠道，影响了企业职工创新的积极性。因此，一要大刀阔斧地改革科研管理体制，使科研机构与企业、高等院校的联系更加紧密，并走向市场，形成科研经费的良性补偿和投入机制，加大对科研人员和科研成果的奖励力度，使科研成果尽快转化为生产力，这是科研成果转换的动因。二要围绕市场转变观念，缩短科技成果与市场的距离，这是科技成果转化的关键。这就要求在观念上实现“两个转变”：一是由以前的注重高投入转向注重科技投入产出比，增强成本和效益观念，面向市场需要选课题，多出成果厂是重视成果转化的推广延伸，把成果转化作为科研工作的重要部分；三要注意形成优势领域和拥有拳头技术，这是提高成果竞争力的重要因素。四要实行科工贸一体化、产学研设计共同合作，这是加快科技成果转化为现实生产力的必然选择。

　　（二）加强战略成本管理。目前我们的产品缺乏竞争优势，主要原因是生产规模木经济，生产建设投资高，产品能耗物耗高。这些因素基本都是在产品设计和工厂建设过程中忽视战略成本管理造成的，它们对成本影响深远，在生产经营过程中难以改变。解决这个问题，首先是应对现有生产装置及制造程序进行分析，对确实没有效益的应坚决予以淘汰，对进行优化后有生存能力的应尽快进行改造和优化。在今后的决策中，应高度重视战略成本管理，把战略成本管理作为决策的必经程序，对无成本分析的方案不予批准立项。

　　（三）加强生产经营过程中价值链的管理。我们在成本管理时比较重视对成本费用发生的控制，而忽视价值链的管理，主要原因是成本费用发生较直观，而各制造程序、作业程序附加值大小和物流选择对价值变化影响只有通过计算、比较才能发现。事实上，成本费用的发生有很多不是我们能控制的，而制造程序、作业程序以及物流的选择则是我们可优化组合的，它们对成本的影响也是长期的。因此，企业应对其制造程序附加值大小进行计算分析，减少附加值小的或无附加值的程序，对物流的选择应通过价值链分析优化资源配置。

　　（四）加强信息化管理，提高信息反馈能力。信息技术是对世纪企业成本竞争的一个重要法宝，谁在信息技术上独领风骚，谁就在成本竞争中胜人一筹，这已是不争的事实。

　　美国的大型集团化企业提出了自动化链（Automation Chain）和供应链（ Supply Chain）的概念，把企业从底层到顶层，从内部到外部集成起来。集团化大型企业生产经营的内外部环境，表现出在物流、资金流和信息流或者说供应链、价值链和知识链比其他企业关联得更紧密。因此，逐步形成了从原材料入厂、加工、出厂到终端售后服务，从生产装置设备层、控制层、操作监督局、调度层到排产计划、经营决策层，构成了“T”形或矩阵型，横向和纵向交叉的综合企业资源计划优化系统。由于电子信息技术的普遍应用，信息越来越集中，实现了整体集成，部分生产经营决策的中间过程可以取消，保留的只是原始信息源和最高决策者结合，真正实现了信息变为效率、效率变为效益的最优之路。

　　随着市场的全球化，企业间的竞争日趋国际化，着眼于企业内部的ERP（ EnterPrise Resource Planning）思想和技术，已经暴露出明显的欠缺。因此我国大型集团企业应着眼于将ERP变为企业商务管理（EC或EB）的一个子系统，企业商务管理的方向将以改善供应链管理为主和培育跨国企业的更大范围和规模的广泛协作，即电子协作（E－CooPeration）。这种协作贯穿从原料采购、运输、储存、供需，再经过生产加工制造、产品储存、运输、分销至最终用户，以及用户的需求反馈、服务市场预测和定货的全过程。

　　在这方面我国大型企业集团应投入更大的财力、物力和人力，统筹规划全系统的信息发展规划，减少企业各自为战、盲目投入和重复浪费的现象

　　（五）强化企业内部控制，提高预防和监控能力。目前我国企业在内部控制上主要是事后审计，对企业效能审计、内部控制制度审计还做得不够，难以及时发现企业存在或可能出现的问题，这是企业效益难以把握，管理未见重大突破的重要原因之一。提高我国企业预防和监控能力是当务之急，我们应当借鉴美国大公司内部控制的成功经验，转移审计工作重点，加强审计力量，改变内部审计的工作方法，进一步促进企业降低成本和提高效益。

　　我国企业集团内部审计目前面临权力有限、发挥独立性困难、内部审计决定执行难等诸多。这种状况主要是由企业领导人不能充分认识内部审计工作的重要性及内部审计架构不科学造成的。美国大型企业内部审计架构由内部审计部门和审计委员会组成，审计委员会主要由企业外部各方面专家组成。内部审计部门接受审计委员会领导，审计委员会独立于企业经营管理层之外，直接对公司董事会负责，直接向董事会汇报工作，保证了内部审计的独立、公正及权力的充分运用。借鉴美国企业成功的经验，我国企业应重新架构内部审计机构，考虑在企业集团内部设立审计委员会，内部审计机构直接归属审计委员会领导并向其汇报工作。该审计委员会可由企业集团的董事、监事、经营领导层和职工代表等按一定比例组成，以保证内部审计机构的超然独立地位。