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内部会计控制见效了——江苏谏壁发电厂使用FMIS的体会
■强化了内部控制：
1.财务手册将全厂业务做了明确的界定与划分，比如将物资业务分为：物资采购定金支付、大型设备预付款、物资采购结算、物资采购运杂费、物资入库、支付物资质保金、物资估价入帐、物资领（退）料、物资转让、物资盘盈（亏）、物资计划价调整等。
2.针对每一种业务，明确了管理部门、部门及岗位职责、各级主管的批准权限、业务处理的标准流程等。
比如原材料采购结算：由器材科计划员根据采购预算、合同及物资入库单等提出业务申请后，由器材科主管在权限范围（10万元以下）内批准（超过批准权限的，报分管厂长、厂长批准）后交财务部门，由财务部审核申请并经主管批准后付款。
上述规定在系统中进行的设置，通过系统强制执行，强化了控制与管理，对此干部们深有体会：在未实行预算与合同的强制管理与控制之前，有关人员在操作过程中存在一定的随意性，1992年曾有一笔钢材采购业务，未按照规定签订合同，并根据对方的要求预付8万元采购款，以后对方一直未发出货物，该厂多次催讨该款项而未果，又无任何有效手段对该单位进行约束，这也就暴露出管理中存在的弊端。而通过FMIS的使用进行了强制性的内部控制之后，一方面严格控制了预付款的支付，一方面在合同签订或采购结算过程中通过各级主管的参与，对对方单位的资质与信誉经多方考察，将以上经营风险降到了最低限度。
■真正实现了预算管理：
1.由边干边算，真正实现了向算了再干的转变。
以采购预算为例：器材科根据年度采购预算目标、生产计划目标和各责任中心的物资耗用预算编制年度材料采购预算草案，经部门主管审批、分管厂长审定后，报预算管理办公室审核、平衡，预算管理办公室审核、平衡、编制本企业年度材料采购预算经主管审批后再报预算管理委员会审批，最后经过批准的预算由预算管理办公室发布。月度预算则根据年度预算、月度生产任务和物资库存按照财务手册规定的流程编制。在编制了月度物资采购预算的基础上，按照手册规定的批准流程签订合同，最后方可办理结算。也就是说，对于一笔物资采购业务，是先有预算、再订合同而后办理支付结算。
2.物资耗用预算，可以细化到主材明细，并通过系统实现控制和及时统计。
以前使用领料卡进行预算控制时，有时会出现先发料后补记卡，不能及时反映预算剩余值，有时甚至出现漏记卡，造成预算统计错误等缺点，而使用FMIS后，进行物资领料时必须输入预算项目，一方面避免了迟记漏记，另一方面可以实时反映物资耗用和预算执行情况。
3.项目得到有效的落实：
编制现金预算后方办理物资采购，资金得到了落实，采购预算有了保障并可有效控制，也有利于优化采购，调剂物资储备。
4.预算的控制由事后转入事前和事中，控制的环节由综合管理部门转移到预算的执行部门，使得预算的控制更为及时有效，易于操作。
■实行FMIS后，主要的几点体会是：
1.转变了观念：充分地认识到财务管理是整个企业、所有管理部门共同参与的一件大事，而非原来所认为的仅由财务部门进行的工作。
2.提高了工作效率：每一个部门、每一个岗位的人员，随时打开计算机都可以看到目前所需处理的业务并可及时进行处理，信息传递速度加快，工作效率也就得到了有效提高。
3.FMIS推广过程中的难点：本部门人员年龄较大，计算机操作水平相对较低，以前长期以来形成的一些习惯性做法比较难以改变，在推广过程中出现过不理解、难以适应的现象。但通过厂部的大力宣传和多次组织学习，该厂职工克服了以上困难，加班加点进行学习和使用，现已基本能够接受了新的管理思路，适应了新的管理工具。
1.财务手册将全厂业务做了明确的界定与划分，比如将物资业务分为：物资采购定金支付、大型设备预付款、物资采购结算、物资采购运杂费、物资入库、支付物资质保金、物资估价入帐、物资领（退）料、物资转让、物资盘盈（亏）、物资计划价调整等。
2.针对每一种业务，明确了管理部门、部门及岗位职责、各级主管的批准权限、业务处理的标准流程等。
比如原材料采购结算：由器材科计划员根据采购预算、合同及物资入库单等提出业务申请后，由器材科主管在权限范围（10万元以下）内批准（超过批准权限的，报分管厂长、厂长批准）后交财务部门，由财务部审核申请并经主管批准后付款。
上述规定在系统中进行的设置，通过系统强制执行，强化了控制与管理，对此干部们深有体会：在未实行预算与合同的强制管理与控制之前，有关人员在操作过程中存在一定的随意性，1992年曾有一笔钢材采购业务，未按照规定签订合同，并根据对方的要求预付8万元采购款，以后对方一直未发出货物，该厂多次催讨该款项而未果，又无任何有效手段对该单位进行约束，这也就暴露出管理中存在的弊端。而通过FMIS的使用进行了强制性的内部控制之后，一方面严格控制了预付款的支付，一方面在合同签订或采购结算过程中通过各级主管的参与，对对方单位的资质与信誉经多方考察，将以上经营风险降到了最低限度。
■真正实现了预算管理：
1.由边干边算，真正实现了向算了再干的转变。
以采购预算为例：器材科根据年度采购预算目标、生产计划目标和各责任中心的物资耗用预算编制年度材料采购预算草案，经部门主管审批、分管厂长审定后，报预算管理办公室审核、平衡，预算管理办公室审核、平衡、编制本企业年度材料采购预算经主管审批后再报预算管理委员会审批，最后经过批准的预算由预算管理办公室发布。月度预算则根据年度预算、月度生产任务和物资库存按照财务手册规定的流程编制。在编制了月度物资采购预算的基础上，按照手册规定的批准流程签订合同，最后方可办理结算。也就是说，对于一笔物资采购业务，是先有预算、再订合同而后办理支付结算。
2.物资耗用预算，可以细化到主材明细，并通过系统实现控制和及时统计。
以前使用领料卡进行预算控制时，有时会出现先发料后补记卡，不能及时反映预算剩余值，有时甚至出现漏记卡，造成预算统计错误等缺点，而使用FMIS后，进行物资领料时必须输入预算项目，一方面避免了迟记漏记，另一方面可以实时反映物资耗用和预算执行情况。
3.项目得到有效的落实：
编制现金预算后方办理物资采购，资金得到了落实，采购预算有了保障并可有效控制，也有利于优化采购，调剂物资储备。
4.预算的控制由事后转入事前和事中，控制的环节由综合管理部门转移到预算的执行部门，使得预算的控制更为及时有效，易于操作。
■实行FMIS后，主要的几点体会是：
1.转变了观念：充分地认识到财务管理是整个企业、所有管理部门共同参与的一件大事，而非原来所认为的仅由财务部门进行的工作。
2.提高了工作效率：每一个部门、每一个岗位的人员，随时打开计算机都可以看到目前所需处理的业务并可及时进行处理，信息传递速度加快，工作效率也就得到了有效提高。
3.FMIS推广过程中的难点：本部门人员年龄较大，计算机操作水平相对较低，以前长期以来形成的一些习惯性做法比较难以改变，在推广过程中出现过不理解、难以适应的现象。但通过厂部的大力宣传和多次组织学习，该厂职工克服了以上困难，加班加点进行学习和使用，现已基本能够接受了新的管理思路，适应了新的管理工具。
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