施工企业从事建筑安装工程施工， 以施工生产活动为中心的供应、施工和工程交点三个主要施工经营过程， 构成了施工企业基本的经济活动。内部控制是指企业内部管理控制系统， 即为保证经济活动正常进行所采取的一系列必要的管理措施。施工企业由于其自身特点，使得其在生产和经营各方面与其他企业都有明显的区别，主要表现在：一是产品的单件性，施工企业一般不会重复生产同一产品；二是露天作业，没有固定场所；三是先有买主，后组织生产；四是施工周期长。以上特点给施工企业的收入确定带来了很大困难，另外再加上建筑领域的许多不规范运作和施工企业自身管理水平的原因，使施工企业在日常的经营生产中流失了许多不应该流失的收入。这其中既有客观原因，即外界建筑市场环境的不良因素和施工领域的特殊性；也有主观原因，即施工企业内部管理问题、人员素质问题，以及缺乏必要的监督机制和沟通渠道，症结在于企业的内部控制出现了问题。同时，由于市场的激烈竞争及业主天生的牟利性，使企业的利润空间越来越小，因此，对企业收入及成本的控制好坏已经成为危及企业生存的关键问题。

　　一、收入的内部控制

　　收入实现是企业的一个重要目标，围绕此目标企业应建立科学的收入内控制度，而目前施工企业在收入管理中首要的问题是控制活动和监督活动薄弱。对此，我们应针对施工企业收入内部控制中的关键控制点建立相关的政策和程序，并建立合理的监督机制。

　　（一）投标及合同管理。投标和签定合同是企业收入的源头，因此要严格控制可能产生的一切对企业不利的因素。一是做到投标用各类资质证书及印章保管人员和投标人员的职责分离，各类资质证书原件及印章分别归各专业部门专人管理，投标时由投标部门书面提出申请，投标申请应包含业主名称、投标项目、投标具体时间等内容，经授权领导批准后，将投标申请批准书送相关部门，各相关部门据此提供各类证书复印件，加盖×××工程投标专用，并作好备案，对特殊须带原件的应做好途中保管和及时收回工作。二是投标结束时的管理。投标项目不论中标与否，均应凭业主的中标通知书或未中标通知书进行“投标申请书”销号，并通知各相关部门。合同印章与投标部门分离，中标后，印章管理部门根据中标通知书和会签的合同文本经授权领导批准后盖章。此程序是通过增加投标和合同管理的透明度以及资质证书、印章的使用监控，杜绝“卖牌子”或工程中标后出现悄悄转手而使企业收入流失现象的发生，做到投标申请、证书及印章使用、投标销号工作程序化，相互牵制，相互监督。合同的签定实行合同评审制度，以减少不利于企业的条款，确保企业收入得以依法实现，使企业的风险降到最低。

　　（二）现场施工管理。施工过程中应严格按合同施工。如出现业主设计变更，应由合同管理部门取得业主的书面要求，并由合同管理部门书面通知施工、财务等相关部门，施工生产部门严格按合同和合同管理部门下发的修改通知书施工，这样可以保证施工有序进行，同时也能保证各部门结算时有据可查，形成施工部门提供设计变更后实际完成工程量、合同管理部门结算、财务部门审核的链条，不会因为一个部门的疏忽而造成变更工作量的漏结算。

　　（三）结算索赔管理。合同、协议、招标文件、投标书等相关资料均明确规定了双方的权利和职责，以及未履行职责应承担的责任，对此在施工前企业应召集各相关部门仔细研究各项条款的细节，做到心中有数。在出现业主原因造成施工企业管理的不必要损失时，各相关职能部门能够及时收集相关的证据，合同管理部门注意汇总资料，结算时形成完整的索赔资料，并召开相关部门会议，研究对策，使索赔获得成功，增加企业收入。

　　（四）现场资源管理。首先要严格划分应免费提供的资源和有偿提供的资源。分包单位与本单位一起施工，人、财、物的交叉很多，施工企业应加强现场的资源管理，分包合同应首先明确工程中的施工范围、价格组成和各自职责，使相关部门人员心中有数。其次是现场资源的使用管理制度。各资源管理部门应凭结算部门的通知单，向分包单位提供资源，通知单应送财务部门，实施操作人员凭资源管理部门的通知单范围进行工作。完工期后，操作人员应填写使用资源记录单一式几份，结算时各管理部门向结算部门提供使用资源记录单（记录单应由分包单位、资源管理部门、现场分包管理人员签字），由结算部门负责结算，财务部门审核，保证资源的有偿使用。

　　（五）收入核算管理。财务部门日常核算收入时，应按业主签证的工作量作为财务收入入账的依据。日常财务报告对合同内容变更和索赔事项应加以阐述，最后一次收入核算时应有业主签证的结算书作为入账凭证，同时应详细注明历次所报工作量收入，不是出现收入核算无任何依据或按实收款项计量收入的情况。

　　（六）加强内部审计部门对收入管理内部控制的审计工作。内部审计在进行收入审计时，不应单就账面收入进行收支审计，而应就收入内部控制制度进行全面审计，即对收入的可靠性和完整性、对收入内部控制制度的遵循性和适当性、收入控制的安全性以及收入目标的完成情况进行综合审计，具体操作从上述所讲的控制政策和程序中实施审计，做到从源头上控制收入。这样，通过一系列合理科学的内部控制制度，就能大大减少施工企业的收入流失。

　　二、成本的内部控制

　　施工企业的成本控制是以项目成本控制为中心，施工项目的成本控制是企业成本管理的基础和核心。施工项目是施工企业的最小单位，对施工项目进行成本控制，可以对施工项目成本过程中对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开展进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本之内，保证项目成本目标的实现。

　　（一）施工企业项目成本内控中存在的问题

　　1. 项目核算的成本与预算费用不能相互配比。施工企业往往根据工程项目的施工图纸、工程所在地预算定额和取费标准计算工程造价、决定工程项目的报价和预计工程项目未来的成本。而在项目成本控制中却只把工程项目所消耗的直接费用作为成本考核对象，将其与项目直接相关的经营费用直接计入相关的经营费用、管理费用作为期间费用，计入当期损益。使得控制对象与决策对象不配比，不利于企业管理者准确了解企业在成本控制方面的真实情况。

　　2. 项目成本控制范围狭窄和成本控制手段落后。一方面，成本控制的范围主要集中在财务成本（直接材料、直接人工、制造费用）等项目上，未能将与工程项目有直接关系且能够按受益对象进行划分的期间费用、风险成本、安全成本和质量成本纳入项目成本控制的范围内，使一些企业将管理费用在工程项目上随意列支，歪曲了工程项目的实际盈亏状况，不利于企业在宏观上对工程项目的成本管理水平进行考核与控制。另一方面，由于目前的成本控制对象仅限于对产品的直接成本进行控制，因此其相应的手段也仅限于采用制定标准成本和财务预算、成本预测、差异分析等方法，这与市场经济的不断发展和完善是不适应的，也是远远不够的。

　　3. 项目成本控制的职责范围过于集中。由于工程项目的成本控制是一系统工程，涉及企业管理的方方面面，在生产经营过程中，难免会遇到各种各样的问题，这些问题可能是技术上的，也可能是安全方面的或现场人事变动方面的。所有这些因素发生变化，都有可能影响到企业生产成本，因此在成本控制中，除了财务部门和项目部门还应将技术部门、安全部门、经营部门、人事部门都吸纳进来，充分发挥各个部门在成本控制各个环节中的作用，达到成本控制的目的。

　　4. 项目成本控制的时间跨度存在一定的局限性。项目成本控制的时间跨度应该包括：投标报价→材料采购→施工生产→竣工验收→质量保证→产品维护整个项目生产周期。然而目前施工企业项目成本控制只涉及到从项目开工到竣工这一段时间，只考虑了项目的直接成本，忽略了经营开拓费用、评估咨询费用、项目开办费及维护和保修等服务费用。

　　（二）解决施工企业在项目成本控制中的问题，主要是要建立有效的成本内部控制体系

　　1. 建立以项目经理为核心的项目成本控制，完善对项目经理的考核。一方面，要求项目经理对项目建设的进度、质量、成本、安全和现场管理标准化等全面负责，特别要把成本控制放在首位。另一方面，企业不断要以项目为对象核算其直接费，而且要把项目部放在安全、质量、风险等方面的管理成本中，用成本指标量化来对项目经理进行考核。

　　2. 落实施工项目成本控制责任制。为了有效控制成本，将成本责任分解落实到各个岗位，落实到专人，同时制定相应的奖惩措施，以便对成本进行全过程控制、全员控制、动态控制。形成一个分配明确、责任到人的项目成本控制体系，使降低成本成为每个员工的自觉行动。

　　3. 进行制度控制、定额控制和指标控制相结合。建立和健全对施工费用进行控制的制度，通过各项制度，使施工消耗和支出按照预定的工料定额和费用开支标准进行严格控制，达到节约目标。控制施工费用的支出，规定劳动定额、材料消耗定额和机械台班定额，作为施工预算和施工组的设计、签发施工任务书、控制和考核工效及材料消耗的依据，此外，采用项目成本降低指标和费用节约指标进行控制。

　　（三）施工企业在对项目进行成本控制时遵循的基本原则

　　1. 成本最低化原则。施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。如：通过招标方式选定材料供应商和分包队伍，以求得最低供应价格；制定合理的施工方案使人、材、物得到最有效的利用；采用先进的施工工艺及技术降低能耗；加强质量管理避免返工损失等。

　　2. 全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

　　3. 动态控制原则。施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制。因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备。而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了偏差，也已来不及纠正。

　　4. 目标管理原则。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。

　　5. 责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。

　　诚然，施工企业的内部控制体系的构成，除了收入与成本的控制外，还需要我们从其他方面进一步研究与探讨，使施工企业内部控制体系更趋完善，能够为施工企业的经营目标服务。同时，施工企业在经营管理过程中，要从微观上加强管理和控制，下大决心，花大力气，整章建制，严肃纪律，不断创新，提高控制水平，让企业改革和控制一同成为企业化解风险、创造效益的武器。

　　“参考文献”

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