【摘要】本文在分析我国企业物流成本控制现状的基础上，结合价值链理论，针对基于价值链的物流成本控制方法提出了一些观点和看法。

　　【关键词】物流成本控制；价值链；物流价值链分解

　　物流是把消费品从生产线的终点有效地移动到消费者的广泛活动，也包括将原材料从供给源有效地移动到生产线始点的活动。在物流过程中，为了提供有关的服务要占用、耗费一定的活劳动和物化劳动。这些活劳动和物化劳动的货币表现，即称之为物流成本。以往人们更多的是局限于企业自身组织物流活动，而较少站在全局的角度来规划整个价值链上的物流活动。根据“木桶原理”，价值链上任何一个成员企业物流效率的降低和成本的升高，都会影响整个价值链的竞争力，最终损害价值链中每个企业的利益。

　　一、我国企业物流成本控制现状

　　根据中国物流权威机构的计算，全国物流成本每降低一个百分点，就可以新增1 300亿元的社会经济效益，因此，如何降低企业巨额物流成本，挖掘第三利润源泉对我国企业有着重要的意义。从我国企业物流成本的现状看，主要存在以下问题。

　　(一)物流成本总量偏高

　　从国家统计局等国家部委联合公布的数据来看，1991年我国社会物流总成本相当于GDP的24%，2003年这一比例缩小到21.4%，2006年为18.3%。与我国相比，美国等发达国家物流比重约占GDP的10%，一些中等发达国家如韩国也仅为GDP的16%。可见从总量上看，尽管近年来我国物流总费用占GDP的比重在不断缩小，但是，与国外相比，我国物流水平仍然明显整体落后。

　　(二)物流成本压缩空间巨大

　　企业物流作为一个系统，主要由包装、运输、装卸搬运、储存、流通加工及信息处理等环节构成，这就为企业加强物流系统管理，降低各环节成本，从而增强企业竞争力，提高效益提供了巨大空间。据统计，直接的产品成本在我国企业的总成本中只占据10%，而物流成本占总成本的40%。因此，企业经营过程中物流成本的降低很大程度上决定企业的成本优势与核心竞争力的强弱，是企业面对激烈市场竞争提高效益的潜能最大的利润源。

　　(三)物流总成本控制的观念淡薄

　　由于物流成本的各要素之间存在着“效益背反效应”，所以物流管理必须考虑整体成本最佳，但我国企业往往只关心直接的仓储和运输成本，而不考虑存货持有成本的其它部分和物流行政管理成本，这就影响了物流成本控制的系统化、合理化。

　　(四)企业物流成本控制手段落后

　　目前来看，各企业分散进行物流成本的计算和控制。这样就带来了管理上的问题：一方面，物流在企业财务会计制度中没有单独的项目，所有成本都列在费用一栏中，因而，较难对企业发生的各种物流费用做出明确、全面的计算与分析。在一般的物流成本中，物流部门完全无法掌握的成本很多，由此增加了物流成本管理的难度。另一方面，企业间无法就物流成本进行比较分析，也无法得出产业平均物流成本值。由于缺乏相互比较的基础，因而无法真正衡量各企业相对的物流绩效。

　　二、价值链理论和物流价值链分解

　　(一)价值链理论

　　1985年Michael E.Porter在《竞争优势》中提出了价值链的概念。他认为，企业创造价值的过程可以分解为一系列互不相同但又相互关联连续完成的增值活动，这些活动构成了“价值链”。企业的经营活动实质上是使产品价值逐渐增加的过程，企业的业务流程组成了一个价值增加的链条。

　　价值链理论是强调以价值链上的价值活动为管理对象，以价值增值最大化为管理目标，以信息技术为管理手段的一种先进管理理论，在产生后的几十年里不断得以深化和扩展，并应用于企业的管理实践。价值链管理的实质是一种集成的管理思想和方法，它注重价值链上企业间的合作，把不同企业的人、财、物和市场等要素集成起来以使整个价值链的价值得到提升。它是战略性管理与战术性管理的结合体。企业不再仅仅关心企业自身，还要包括其所置身其中的整个价值链的集成利益和发展能力。

　　(二)企业物流价值链分解

　　企业物流价值链可分解为与物资转移及服务直接相关的基本价值活动和其他有关职能部门的辅助价值活动。企业通过物流运作把供应商、经销商(或零售商)和客户联结在一起，同时也将各自的价值链联结在一起，形成价值链体系。企业采用电子商务，通过电子平台汇集了物流运作的信息流、商流和资金流时，则构建出相应的虚拟价值链。此外，将企业的价值体系与虚拟企业相结合，通过统一的物流基础设施的开发，则能够形成以客户价值链为导向的价值网。

　　三、基于价值链的物流成本控制

　　物流成本控制实际上就是物流过程的优化管理。物流过程是具有创造时空价值的经济活动过程，要达到最大的市场价值，就必须保证物流各环节的最佳配置。物流系统是一个庞大而复杂的系统，要对其进行纵向优化，提高企业整体价值。为实现经营目标，必须站在整体的、战略的角度对企业的价值链进行分析。适应这种需要，奠基于“企业是一个为最终顾客需要而设计的一系列作业的集合体”这个新企业观的物流成本控制成为必然。

　　(一)采购供应过程中的物流成本控制

　　在采购供应过程中，所发生的物流成本主要包括订货处理成本，原材料等的验收、质检成本，搬运成本，运输成本，仓储成本和人工成本等。采购过程中，既要考虑企业内部的成本控制，也需要与供应商就成本产生的各项作业达成共识，以期形成共赢的格局。从价值链的角度出发，供应商是商品或原料的提供者，在整个价值链中处于物流的初始阶段。选择不同的供应商所发生的作业也不尽相同。根据库铂和卡普兰对所有权总成本的定义，计算选择供应商所发生的总成本的数学模型为：

　　S=PQ+∑C_iD_ij+F

　　公式中，S表示选择供应商的总成本；P表示该供应商的单位销售价格；Q表示采购的数量；C_i表示发生的第i项作业的成本动因率；D_ij表示第j项作业消耗的成本动因数量i；F表示固定成本总额。

　　通过综合分析各供应商引起的总成本、折扣条件以及运送时间等方面的信息，便可以确定最佳供应商。采用上述公式计算供应商总成本的步骤如下：首先初步选定供应商，确定购买数量和供应商提供的单位销售价格；然后确定企业针对供应商发生的作业，计算成本动因率和成本动因数量；接下来计算供应商引起的总成本；最后综合分析各因素，选定最佳供应商。

　　具体来说，在选择供应商以及相关业务的时候，应重点考虑以下问题：以减少运输和搬运为目的，进行大批量订货供应；采购地点距离工厂尽可能近；采购供应原材料，零部件标准化，方便技术处理；为减少人工，采用供应自动化管理；给供应任务的承担者尽可能多的任务；强化对采购供应活动的基础工作(记录)控制。

　　(二)生产过程中的物流成本控制

　　在生产过程中，所发生的物流成本主要包括：人工费用(工作日、人数、工时)，投产准备费用；原料、半成品和包装物品的丢失；车间内和跨车间的转运费；搬运、仓储费和生产设备维护费，燃料动力费，备件备品成本。从价值链的角度来看，生产过程中的物流成本控制受到很多环节的控制，比如说设计环节、生产环节等。要提高整个价值链的价值，应针对所有影响成本的作业进行相应的分析，并作出相应的改进。

　　1.从设计角度进行物流成本控制

　　传统上，产品设计中考虑物流的需求，仅限于为保护产品进行的包装设计。而在实际产品运送过程中，常常可以听到这样的抱怨：如果产品体积再小一点，就可以完全装满整个集装箱；大箱的包装数量如果增加为125件，在立体仓库中就能多容纳10%等。以前，三九胃泰胶囊和感冒灵胶囊的包装盒上有一左一右两项内容，左边是条码，右边是生产日期和产品批号，后来，设计人员将他们的印刷位置互换了一下。表面看来，这个小的变化似乎没什么意义，但在药厂生产车间的工人看来，这个变化太好了，不仅可以提高给盒子打码的速度，而且大大降低了报废率。

　　从设计的角度进行物流成本控制，意味着在不影响客户需求或只有细微影响的前提下，调整产品的物理属性，从而提高物流阶段的效率，降低物流成本。当然，要做到这一点，需要设计人员和物流人员之间有效的沟通机制。

　　2.从生产角度进行物流成本控制

　　毫无疑问，产品制造的方式决定着采购的频率、库存的多少，从而决定物流费用的支出。例如在生产管理中，是以小批量多频度生产，还是以大批量集中生产，所对应的物流及成本有很大不同。实际上很多物流成本的发生就是在生产环节内部，没有良好的物流支持，生产效率就会受到严重影响。笔者认为，从以下三方面改变生产管理，可以在不降低生产效率的前提下缩减物流成本。

　　一是改善工序。改善工序不仅意味着去掉流程中不必要的、太复杂的或费时的操作过程，也要求管理人员配合物流的需要变换生产工序，如果由此带来的物流成本缩减大于相应生产成本上升，则总的一个来看是值得的。二是零部件标准化。零部件标准化是老生常谈，而它确实能有效缩减物流成本。某打印机制造商在把其产品零部件从105个减少为46个以后，不仅各种型号的产品可使用相同的零部件，提高了产品质量和维修的便利，也减少了原材料和半成品的库存。三是生产速度与销售保持步调一致。平均而言，库存成本要占到库存总金额的20%~30%，因此保持低水平的库存非常重要。如果能使生产水平同销售量保持同步增减，则库存将减少至最低并具有稳定性，这对库存管理人员来说无疑是个好消息。

　　总的来说，生产过程中的物流成本控制基本策略除了上述两点以外还包括：生产手段自动化，经常性进行生产投资，提高劳动生产率；以人工费用最低为标准确定厂址；确定生产的规模、批量；依靠工艺开发、技术革新，最大限度提高各道工序的效果；建立健全及时反映生产经营状态的会计分析活动和物流成本控制体系。

　　(三)销售过程中的物流成本控制

　　销售过程中主要发生的物流成本包括：运输成本；仓储保管成本；订货处理成本；退货成本；计算机信息处理费用；人工的直接间接费用。从销售部门的角度来说，往往为了赢得客户的忠诚，而竭尽所能地为其提供各种便利服务，然而众所周知的是物流成本与物流服务存在背反效应，要提高服务水平，必然会相应增加物流成本。

　　由于相关费用发生在物流部门，销售部门具有无限制提供物流服务的倾向，很少考虑由此带来的成本增加。 因此销售过程中的物流成本控制意味着企业对客户提供的物流服务应有限制，也意味着销售部门要有意识地影响和塑造客户。客户购买企业的不同产品，消耗企业不同的资源。客户的盈利性管理如图1。

　　一般来说，大客户通常会在许多方面提出较高的要求，如折扣率、赊账、送货等，因此，往往服务成本较高，导致毛利率较低；较小的客户，其购买量少，物流成本总额较低，但利润也较低；而中间客户，服务成本要求不太高，又能有较多的购买能力，总体物流成本可控制在一个较合适的范围。

　　销售过程中的物流成本控制，除了上述关于经销商或客户的选择与控制以外，还包括以下基本控制策略：选择运输设备、库存的最佳规模和最佳空间布置，以便最大限度降低运输成本；合理确定仓储，选择物流手段使其功能配套互补；减少交货点，并且与用户协商简化交易约束条件；鼓励用户尽可能大批量进货；合理扩大运输和仓储规模；以劳动生产率为中心制定人事政策，签订定额承包合同等。

　　(四)售后服务过程中的物流成本控制

　　售后服务过程中的物流成本主要包括：维修人员费用；维修的网点和实施费；备品备件、工具的库存费；技术文件编印费；使用操作者培训费；维修工程师培训费；售后服务信息系统运作费等。

　　为了更有效地进行售后服务过程中的物流成本控制，基本策略主要包括以下几点：调整售后服务网点的数量和布局；调整售后服务工作的范围和水平；在产品设计定型时，引进售后服务预测成本的概念；集中多项商品，同时提供服务，以便形成售后服务经济规模；建立自动诊断、排除故障的电话、电传等客服系统；发展维修中的组建快速替换，把维修工集中为批量后处理。

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