导读：在福建、重庆、北京，家庭主妇们都不约而同地发出这样的声音：去永辉买菜，便宜！到底是什么“必杀技”，让永辉超市犹如一个“怪才”，在榕渝京商家必争之地肆意扩充地盘？

　　清晨的菜贩们

　　晨6时3刻，重庆加州农贸市场里，人头攒动。菜案上的菜蔬瓜果，裹挟着淡淡的泥土气息和雨后的水气，待人挑选。两个菜贩借着闲暇时刻，摆起“龙门阵”来。

　　老魏：“张孃孃，我看你今天多早就来了哈。”

　　老张：“是噻，赶个早场，等永辉开门就不好卖喽。”

　　老魏：“不至于呦？”

　　老张：“是噻，我南瓜一块五，永辉才七八毛！”

　　老魏：“不是哦。”

　　老张：“就是那么便宜！”

　　老魏：“不是！不是！！我昨天才逛了永辉，新鲜南瓜降到四毛九！”

　　让重庆菜贩们如此胆寒的，正是永辉超市，一家来自福建，把生鲜当主业的“农改超”超市。

　　永辉超市加州店与加州农贸市场毗邻而立，却“冰火两重天”，其价格足以让第一次进入永辉超市的家庭主妇们惊得目瞪口呆。

　　2009年9月24日同质生鲜品价格表

　　计算上表中10样生鲜品的平均“永辉价格优势“，永辉足足比农贸市场便宜了二成五。如果再与重庆其他超市进行对比，“永辉价格优势”将扩大到三成，甚至是四成以上。

　　同样的情况，也发生在永辉的“大本营”福建，以及永辉在北京的两家门店。

　　更让人心动的是，相比“脏乱差”的农贸市场，永辉超市环境整洁，明码标价，没有缺斤少两的勾当，更没有蔫菜新鲜卖的伎俩。

　　很明显，永辉超市是在将生鲜以超市手法进行经营，却在走比农贸市场更便宜的价格路线。这不得不让人心生疑惑——如此超市谈何盈利？

　　需知，在超市零售业，虽然奉行“生鲜活、超市活”的不二法则，生鲜生意实际上却是哀鸿遍野，业内平均毛利润仅为6%，甚至为负毛利，赔本赚吆呼。

　　而永辉呢？店内生鲜经营面积超过33%，毛利润在16%以上，2008年全年营业额高达70亿元，全国门店数量至2009年9月已达到107家。

　　到底是什么“必杀技”，让永辉超市犹如一个“怪才”，在榕渝京商家必争之地肆意扩充地盘？

　　剑走偏锋

　　在业内，永辉超市董事长张轩松的成名绝技，便是“农改超”。

　　1990年，年仅19岁的张轩松一个猛子扎进商海，成为福州榕城啤酒的代理商。他肯动脑筋，擅于捕捉机会，先于众人搞起了“送货上门”。

　　1995年，在“超市概念”兴起的当口，张轩松将一家100平方米、名为“古乐微利”的超市开进了福州鼓楼区一个居民区，别人毛巾卖3元，他只卖2.3元。靠着这种出于商人本能的“微利”特色，3年后，张轩松在福州火车站又开办了第一家以“永辉”命名的超市。

　　然而，年轻气盛的张轩松却面临腹背受敌的艰险困境。

　　一方面，榕城啤酒陷入惠泉与雪津的夹击，张轩松巨亏几百万元，险些破产。

　　另一方面，超市零售业群雄逐鹿，风生水起。1999年，陈发树执掌的新华都揭开福州大卖场时代的面纱；紧接着，台湾零售业巨头好又多、世界500强企业麦德龙、沃尔玛纷至沓来。“小永辉”面对这些巨头，无疑是以卵击石。

　　非常局势必有非常之道，方能突破重围。

　　张轩松发现，这些大鳄虽然个头庞大，却有一个软肋——均在生鲜经营上，力不从心。

　　做生鲜首先需要本土化的专业人才，其次要理顺从产地到市场的环环渠道。或者，可以自建完整的产业链条，由产到销。不过，无论采取何种传统方式，不确定风险都实在太多了：中间任何一级批发商都有可能违背合约、私调价格，中间任何一级仓储方都有可能以次充好、以少充多。正是这些来自本土、来自复杂人脉关系的困难，造成“大巨头”们热衷于主营相对规范的日用商品，把生鲜定位于“鸡肋”。

　　“只有改变才能求生存。”此时永辉规模尚小，却便于在复杂的生鲜市场上调转船头。张轩松决定剑走偏锋，调整商品结构，以差异化策略与巨头们区隔开来，将生鲜经营面积调整到40%，甚至是60%以上。同时结合福州人买菜的习惯，首创超市6点半开门的奇景。

　　张轩松的战略很明确，主营生鲜，定位家庭主妇、上班族，既能避免与大鳄正面交锋，又能活出自己的一片天地。

　　这便是“农改超”的发源。

　　而张轩松此举，也颇受当时政策恩惠。2000年7月，张轩松在福州开出第一家“农改超”——永辉屏西生鲜超市，立即引起政府高度关注。2001年12月，时任国家副总理的李岚清亲自考察永辉，将“农改超”赞许为“永辉模式”。

　　然而，此时一次“大崩溃”却给张轩松提了一个醒。

　　2002年1月，在福州同样定位于“农改超”的华榕超市，因供应商逼款陷入绝境；同时，各地其他跟进“农改超”的超市在与普通农贸市场的价格战中纷纷败北——“农改超”似乎是一个美丽的潘多拉魔盒，陷阱重重。

　　张轩松意识到，仅仅当上一个“卖菜郎”，还远远不够！

　　颠覆“农改超”

　　要真正活下来，就要在价格上大做文章。

　　张轩松发现，“农改超”仅仅停留在“卖不同品种”的层次上，在渠道上却与其他超市、农贸市场大致相同，走“产地—采购商—批发商—超市采购员”的传统路线，超市里的生鲜，实际上经过了三批，甚至是四批，价格自然偏高。

　　如果是奉行“产地—超市采购员”的扁平化二元渠道，搞自营直采呢？这样便能产生复合的三层效益：首先，永辉大规模的进货量远非单一的菜贩、批发商所能比拟，便能获得更优惠的价格，成本一降；其次，自营直采省略了大量渠道环节，整个采购价格水平下降了好几个档次，成本二降；最后，从产地到超市，减少了生鲜的运输时间，转存环节，物流损耗率降低，成本三降。

　　可见，自营直采抓住了生鲜经营“短平快”的特点，“农改超”变成了“必杀技”。

　　于是，张轩松着手建立了一只采购员队伍，直接与生鲜产地对接。

　　很快，在六凤洲蔬菜基地、建新蔬菜基地、北峰无公害蔬菜基地，闽侯、长乐、平潭、古田等地的蔬菜、水果、菌产品、海鲜品集散市场，出现了大批“永辉人”。他们分成两拨，一拨与农民兄弟打成一片，走街蹿户，甚至出海与渔民一起打渔；一拨身揣现金，只要前一拨人马谈妥，立即支付货款绝不托账；同时，每一个生鲜单品均由数人协管，以防商业贿赂。

　　这样一来，永辉价格优势已经超越了所有竞争对手。在2003年，福建大白菜产地采购价约为0.22元/公斤，到第一层批发商升至0.36元/公斤，再到市内采购点，已升至0.45元/公斤……而永辉呢？定位于“微利”的大白菜，售价只有0.26元/公斤！

　　不过，永辉的“价格革命”远未结束。

　　与建立采购队同步，张轩松在福州鼓楼区建立配送中心。这样，纷繁复杂的“各供应商—各分店”的交易关系，浓缩为“各供应商—配送中心”的二元结构，各分店的外部联系，也转化为连锁企业内部的业务关系。这样一来，进货谈判数量几何级下降，交易费用、履约费用都大大缩减——成本四降。

　　此时，福州人发现，去永辉买菜，已经成为最经济实惠的选择，客流蜂拥而至，销售速度也大大加快。这又形成永辉又一个优势：降低上架损耗率。

　　永辉每日的生鲜补货次数都在4次以上，随缺随补——这降低了生鲜的“暴露时间”，损耗率只有3%，远远低于同业平均20%的水平——成本五降。

　　当张轩松的生鲜超市开到第4家，每天就可售出蔬菜50吨，水果40吨，活鲜10吨。供应商闻风而动，纷纷主动找到张轩松，要求成为永辉的合作者。

　　初尝甜头，张轩松开始尝试自营直产。2003年7月，永辉逐步建立自己的食品中心加工厂，同时建立永辉的蔬菜、养殖基地、粮制品加工厂。自营直产可谓“革了供应商的命”，一是旁敲侧击，对供应商提供伪劣商品的“贼心”起到威慑作用；二是无形施压，致使供应商主动提供数量折扣以维续合作关系——成本已是第六层下降！

　　那么，永辉的成本水平到底多低呢？永辉总经理张轩宁在一次接受媒体采访时曾透露，成本只占百分之十几，毛利控制非常自由。

　　更关键的是，在张轩松这一系列堪称行业变革的大动作付诸行动的同时，大多数人却仍在关注一个又一个“传统农改超”的崩溃。众人皆醉我独醒，永辉的势力已经悄然间深入到福建生鲜物流渠道的纵深，对稀缺产地的深入掌控，使其他竞争对手欲完全复制“永辉模式”，已经难上加难。

　　为确保这一套渠道革新的质量，张轩松又着手从管理模式上进行革新。

　　张轩松为永辉设计了直线职能制组织模式，一种最简单、最高效的管理模式，即各单位执行垂直领导，下属部门只有一个上级，各级负责人对所属单位的一切负责，力推管理扁平化。在永辉，店长对自己的分店负责，并具有极高决策权；各区总经理每天到各店巡视1小时，他只需管理好手下的店长即可。

　　为了保证“永辉真经”的原味，张轩松规定永辉只开直营店，在标准化指导下实现总部与分店的“大一统”。

　　当张轩松做好这些布局，永辉超市在福建已经势不可挡。2004年12月，在生鲜市场几无对手的永辉超市，门店数量已经达到50家，集团营业额达到20亿元，成为“福建老大”——当初永辉觊觎的各位大鳄，已经反过来忌惮永辉！

　　此时，张轩松的目光已经瞄准了另一个天地——重庆。

　　山城伐略

　　开业第三天，永辉超市重庆嘉茂店店长陈海钢便遇到了棘手的事情。

　　店员：“店长，每天早上7点×××超市的人就守在超市入口处。”

　　陈海钢：“哦？他们干什么？”

　　店员：“一进来就四处抄价签，后来索性用手直接撕了。”

　　陈海钢：“他们准是在做市场探查，不需理会。”

　　店员：“恐怕不行，我们每天都要损失七八百张价签！”

　　陈海钢：“什么！？告诉这些人，要抄就好好抄！”

　　2004年10月，永辉在重庆第一家超市观音桥店隆重开业。短短5年之后，永辉在重庆开店数量已经达到33家，总签约门店超过70家，“永辉速度”让山城咋舌。

　　张轩松的战略显而易见，攻下福建、攻下重庆……一个个做精做透做强，稳扎稳打。

　　首先，强化永辉与社区的联系。永辉选址集中在居民区，尤其是人流量较高的社区。

　　其次，继续推进自营直采。从2008年4月起，永辉在重庆区县布局了9家分店，每到一处，便将“订单农业”和技术员撒到当地。永辉的区县渗透，实际上是在抢夺供应渠道的制高点。

　　同时，永辉已经在全国布局了六大片区，刚上岸的福建蓝公蟹也可在12个小时内运抵重庆。

　　此时，在价格与渠道方面占据绝对优势的永辉，已经掌握了实际话语权。

　　见此情景，张轩松以“换代升级”的方式向高端超市进发，从“剑走偏锋”回归主流。

　　2009年9月，“第五代永辉”重庆嘉茂店开业，占地8000平方米，投资成本2000万元，生鲜经营面积降至25%。这家超市一亮相，就逼急了各竞争对手。

　　一是攻势凌厉。嘉茂店店长陈海钢8月中旬抵达重庆，分店尚属毛坯，未料9月18日就火热开张，活生生抢走2万客流量；

　　二是定价依旧犀利。高傲的外资超市不惜血本纷纷降价促销，甚至连开张时间也提前到7点半，与永辉同步！

　　三是“卖别人所没有”。嘉茂店增设了进口食品、精品蔬菜、精品酒窖等专业区域。

　　陈海钢自豪地说，嘉茂店日营业额就有50多万元，第一个月就能盈利。

　　按照部署，三年内永辉在重庆的总门店数量将达到100家，年营业额突破100亿元，暨拿下“福建老大”之后，再拿下“山城老大”。

　　真正的大鳄

　　2009年1月，永辉在北京迈出了第一步。这一次，永辉已经不再“避让”，凭借生鲜特色直接与家乐福、物美、首航、超市发等竞争对手共舞，却依然做到了三个月实现盈利。

　　2009年7月8日，永辉超市正式改制为股份有限公司。同时，永辉已经获得汇丰直接投资有限公司7500万美元的投资，这也是风投公司第一次对“卖菜郎”型的超市给予青睐。外界认为，永辉将正式启动A股上市计划，张轩松也提出了打造“中国沃尔玛”的目标。

　　从100平米的微利超市，到避让竞争对手试水“农改超”，到走出福建进攻山城，再到“中国沃尔玛”的目标，张轩松和永辉超市，已经让人们深刻领会到了“永辉真经”的威力。