【摘要】心理契约作为维系员工与组织之间的心理纽带，它的改变势必直接影响到员工对组织的态度与行为，并最终影响组织的绩效。本文以零售企业员工为例，分析了心理契约对零售商业的作用及员工心理契约的形成过程，并重点探讨了零售商业员工心理契约的管理问题。

　　一、零售商业的定义、特点及分类

　　零售商业是指向个人消费者或最终消费者销售商品或服务的商业。零售商业是生产者与消费者或批发企业与消费者之间的中间环节。与其他产业相比，零售商业具有以下特点：交易次数频繁，交易批量小；对店铺选址及店铺设计有较高的依赖度；经营场所分散，经营受商圈的限制。 按业种分类法，零售商业可分为八种。见表1。

　　二、心理契约研究对零售商业的作用

　　（一）心理契约概念的提出

　　“心理契约”是美国著名管理心理学家施恩教授提出的一个名词。施恩在其《组织心理学》中将心理契约定义为：在任一组织中，每一成员与该组织的各种管理者之间及其他人之间，总是有一套非成文的期望在起作用。这些期望可以是对经济内容的要求，但心理契约的本质是对无形的心理内容的期望。心理契约影响到员工的工作满意感、对组织的情感投入及员工的流动率，并最终影响组织的绩效。

　　（二）员工心理契约的形成过程

　　员工心理契约的形成过程受到一系列因素的影响，这些因素总体上可以划分为两大类：来自于组织和社会环境方面的外界因素，来自于个体内部的因素，（如图1，Roussean 1995,有改动）

　　（三）心理契约在零售商业中的作用

　　个人和组织间的社会交换关系无法把双方相互责任的界定完全体现在书面的雇佣合同中，在每一个员工的内心深处，对自己该为组织付出什么、付出多少，组织应该给自己回报什么、回报多少等都有明确的认识。因此，在零售商业人力资源管理实践中要有意识、有计划的对员工的心理契约加以引导和管理。员工作为企业效益的创造者，其行为对零售商业企业的发展在很大程度上也起了决定作用，要想让这些员工为企业带来更多的利益，有必要了解他们的心理，所以研究员工的心理契约就显得尤为重要了。

　　三、零售商业员工心理契约的管理

　　（一）心理契约管理的模型

　　心理契约是隐含的，可以减少雇佣双方的不安全感，规范员工的行为，形成对组织的归属感和忠诚感。国外学者谢伍德（Sherwood）与葛莱维（ Glidewell）曾经提出了一个在日常工作情境中持续不断地对心理契约进行管理的框架（见图2）。

　　1.共同沟通协商是组织与个体之间建立心理契约的第一个阶段，就如一个组织管理者在对一个应聘的员工进行面试。

　　2.澄清角色与建立承诺指双方都认清自己的角色所应当承担的责任和拥有的权利，并且相互理解和接纳对方。

　　3.稳定期是双方都履行既定的心理契约的阶段。

　　4.关键选择点，指当各种因素变化引起心理契约一致性的差异，差异积累到一定程度，就会面临选择的问题。可能自动回到稳定期（员工主动适应），有计划的重新协商（双方进行交流）或共同期望破裂。协商成功则进入新一轮循环，否则就有计划终止（例如离开企业）。

　　5.期望破裂后就会产生模糊与不确定感，焦虑怨恨。

　　6.至关重要抉择点。例如：员工结婚后一直在克服个人困难坚持加班，管理者不了解。一次这个员工确实家里有很要紧的事情，提出不加班，此时就是至关重要的抉择点。根据处理结果的不同，可能会“带有怨恨的终止”，也可能“被迫重新协商”，或是“摒弃前嫌”，澄清角色，建立承诺。

　　（二）零售商业员工心理契约管理

　　1．实施科学的职业生涯管理

　　所谓生涯是指一个人一生工作经历中所包括的一系列活动和行为。零售商业的员工一般最开始从营业员做起，通过人力资源部门切实作出适合自己的职业规划，找到一条满意的职业发展道路，全部身心投入到工作中，服务企业，奉献智慧，从而实现个人与企业的共赢，实现自己预设的职业生涯。

　　一个百货商店普通营业员要发展到组长大约需要1~2年，从组长发展到店长大约需要3年，从店长到片长或楼层经理大约3~5年，这样粗略的估计，一个普通营业员要成长为一个楼层经理至少需要7年时间。

　　2．营造出以人为本的企业文化

　　零售商业的员工不是每天都能坐在自己的办公室喝茶聊天的那种类型，他们是以自己的业绩说话的人。建设以人为本的企业文化，决定了将要存在的心理契约的类型。企业文化的建设，要求企业及其管理者为职工的能力发挥提供良好的制度保障、有效的机制、正确的政策和宽松的企业氛围。

　　3．设计出有效的激励方式与激励机制

　　建立“心理契约”要认识到员工的特定需要和有效激励方式。根据马洛斯——赫茨伯格需求理论组合，个人的需求一部分是维持需求，只会产生不满，不会产生满足，称为维持需求；另一部分是激励需求，只会产生满足，不会产生不满，称为激励需求。零售商业对于一般的员工而言，实行的激励方式主要是薪酬，即工资和作为其补充形式的奖金和津贴。人们能否有效的工作，是否会对组织及其目标萌生出责任感、忠诚心和热情以及他们能否从自己工作中得到满足感，在很大程度上取决于组织对员工的激励。

　　激励机制，是指组织系统中激励主体通过激励因素或激励手段与激励客体之间相互作用关系的总和，也是企业激励内在关系结构、运行方式和发展演变规律的总和。如表2。

　　企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，但在采取激励机制的同时也要兼顾各方的利益，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加员工的工作满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。

　　4.鼓励员工参与

　　零售商业员工通过参与，形成员工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。员工参与到组织中来，使员工有真正的当家作主的感觉，让员工以企业为家，为企业创造更多的价值，对于员工的发展也有很大的促进作用，对于员工心理契约的构建也是很有帮助的。

　　5.营造良好环境

　　良好的工作环境是留住人才的关键，是激励员工的有效措施，对每个员工保持高效的工作状态，饱满的工作热情，为员工营造和谐团结的工作环境，宜人的工作氛围是至关重要的。企业必须为员工提供良好的工作场所、必要的工具、完整的工作信息以及公司各相关部门的协调等。

　　6.构筑双向交流平台

　　拓宽企业高层领导与基层员工的沟通渠道。沟通渠道的顺畅及和谐气氛的培养很重要。员工的要求其实不高，有一个可以疏解情绪的渠道，就能舒心、顺心、安守岗位。而这种上通下达的渠道，需有快速沟通制度来保障。如访谈、与员工之间增进沟通、加强员工对公司的认同感等。

　　四、结论

　　了解心理契约管理具有重要的现实意义，可在雇用双方之间加强沟通，明确相互之间的期望与责任，可以降低双方由于心理契约理解上的分歧而产生的误解，有利于在组织中建立一种互信(mutual trust)、互敬(mutual respect)、互报(mutual obligation)的良性关系，实现员工与组织的最佳匹配，真正构建所谓的命运共同体。