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沃尔玛鲸吞好又多欲称霸中国
导读：既然中国市场是沃尔玛未来的“重头戏”，那它又怎么会忘了好又多？整合好又多，是沃尔玛称霸中国战略中的重要一环，决不会因为一时的“阵痛”而停止。
曾一度陷入停滞的“好又多易主”的故事，总算迎来了新的转机。
2010年3月初，好又多的收购方沃尔玛宣布，已经与好又多出售方股东BHCL达成一致，将延期收购好又多。与此同时，沃尔玛表示，60多家好又多门店将在今年转型，预计明年上半年所有门店将改造完成。因此，交易延期不仅不意味着沃尔玛对好又多的兴趣减弱，相反，鲸吞好又多，沃尔玛这次动了真格。
2007年2月，沃尔玛斥资2.64亿美元收购了好又多35%的股权，同时以向其他股东提供3.76亿美元贷款的代价换取了另外30%的投票权。至此，沃尔玛已经在实质上掌握了对好又多的控制权，并确定在3年后（即2010年2月）全面收购好又多。
当初吞下好又多，沃尔玛的着眼点在于迅速扩大门店数量，全力抢占中国市场，因而好又多旗下上百家成熟门店此时显得极具吸引力。而好又多创始人、台湾商人于曰江却并非专业从事零售业，据于身边人士透露，好又多“一开始就是准备出售的”，双方因此一拍即合。
然而，“为出售准备”的好又多给沃尔玛带来了意想不到的烦恼。原来，为了迅速扩大规模卖个好价钱，好又多在扩张过程中大打擦边球。在其100多家门店中，仅有27家是经过批准的外资门店，70多家内资背景的加盟店，反倒成了披着台资皮的好又多的主流。复杂的产权关系，成为沃尔玛全面收购好又多的巨大障碍，也是造成沃尔玛收购“三年之约”的一个重要原因。
此外，从实际控制到全面收购的三年，同样是沃尔玛为彻底整合好又多所预留的准备期。然而，这三年的准备工作似乎并不顺利，在管理制度、人力资源、企业文化方面，两家公司均存在着巨大差异。因此，部分完成整合的好又多门店的业绩短期内不仅没有提升，反而出现了明显下滑，最严重的下滑超过30%.2009年11月，沃尔玛整合好又多的工作“暂停”，业内甚至传言，沃尔玛可能放弃收购好又多。
沃尔玛真的会罢手吗？2009年，沃尔玛在华开店速度提高了40%，同时还调整了管理结构，将好又多正式纳入其管理体系。一切的证据都表明，收购好又多是沃尔玛加快在华布局的重要战略决策，绝不会因为整合中出现业绩下滑的“阵痛”而改变。暂停整合，更大的可能是出于保年底的销售和盈利数据、美化报表的目的。
其实，在过去的两年多时间里，沃尔玛已经解决了产权结构、人力资源、后台对接等几块“最难啃的骨头”。到2009年底，沃尔玛已经完全掌握了好又多的管理权，好又多过去许多台湾高管多被裁撤，对营运部、人力资源部、行政部、防损部、政府事务部等部门的整合也已经完成，仅剩财务部和采购部尚待整合。而如今整合重启后，这两个最后的问题也将得到彻底解决。
实际上，即使在“整合暂停”的日子里，沃尔玛都从未将好又多遗忘。在深圳建立好又多“沃尔玛化”样板店、在成都试行取消好又多会员制、引入沃尔玛自有商品和“天天省钱”等标志性标语……整合好又多一直是沃尔玛中国战略中非常重要的一环，而这一战略的目标，则鲜明地指向了中国零售业的霸主地位。
【我要纠错】 责任编辑：派大星
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