摘要：在激烈的市场竞争中，要想保持持续的竞争优势，企业不能只是着眼于满足市场需求，还要创造和引导市场需求。市场驱动和驱动市场是决定市场导向的结合体，两者既有区别又相互联系。运用驱动市场理论，寻求市场竞争优势。为此，构建驱动市场路径，使驱动市场活动创造顾客价值，产生预期的组织绩效。

　　一、市场驱动与驱动市场的差别和联系

　　(一)市场导向：市场驱动和驱动市场的结合体

　　在过去的市场导向研究中，研究的重点在于倾听顾客的声音，这种建立在对变化市场的后摄性的反应上，以识别、理解和调整企业的营销组合来适应和满足顾客的需求的市场导向的研究被称为市场驱动营销战略。市场导向哲学只是被看为市场驱动战略，不能完全保证一个企业能够获取持续的竞争优势。如果市场当中每个参与者都实施市场驱动战略，每个企业都根据竞争者的战略行动进行调整，与顾客的现有需求保持一致，这不仅会加剧竞争的激烈程度，使细分市场不断狭小，而且还抑制企业的创新能力，可能没有哪一个企业能够持续地超越竞争对手为顾客提供附加价值。

　　市场驱动的营销战略只是市场导向的一个方面。企业不一定要一直“倾听顾客的声音”，还可以改变顾客的价值观或改进企业系统，这种采取主动性和前摄性的行动影响顾客和参与者，改变行业、市场和产品的某些要素的战略称之为驱动市场战略。驱动市场更强调企业价值创造过程中引导基础变革的能力。驱动市场型企业不是按照竞争导向的思维方法进行渐进式改进，而是充分运用自身的不连续创新或由其培育主导的创新联盟网络，将顾客引导到新的创新领域，进行顾客教育，引导顾客消费。驱动市场的结果表现为形成新的市场、竞争规则和市场份额结构，引领行业发展进入一个新阶段。

　　(二)驱动市场和市场驱动的区别

　　根据Kumar等人(2000)和国内外研究人员的研究，笔者认为市场驱动和驱动市场的差别主要体现在以下几个方面：(1)在对顾客的需求认知能力上，前者认为顾客可以清楚表达自己的需求，企业只需回应顾客需求即可，后者认为顾客的认知能力有限，并且存在学习过程，企业要主动挖掘和影响顾客需求；(2)在行动性质上，前者是一种纠偏行动，后者是主动引发导致市场的不均衡的行动；(3)在企业角色上，前者更多的是在给定的市场结构下的竞争响应，以防御者的角色出现，后者引人变革，改变市场结构和参与者行为，以预见者和破坏者的角色出现；(4)在整体市场战略上，前者强调差异化营销，后者强调革命性营销；(5)在细分市场策略上，前者按常规变量细分，后者则颠覆现有细分；(6)在市场调研上，前者看重对现有市场的认识，后者看重对未来市场的把握；(7)在价格管理上，前者以顾客感知为主，后者则要形成新的价格参考点；(8)在促销管理上，前者突出产品形象，后者强化顾客教育；(9)在渠道管理上，前者以渠道去适应产品和市场，后者则重构渠道系统；(10)在品牌管理上，前者以大量的媒介广告投入来奠定品牌的资产价值，后者则多利用媒介炒作和口头传播；(11)在产品开发上，前者是渐进积累式，后者是激进革命式。

　　(三)驱动市场和市场驱动的联系

　　尽管“市场驱动”与“驱动市场”存在很多差别，但两者并不是相互排斥的，是市场导向相互补充和联系两个方面。两者都把焦点集中于顾客需求、价值创造和企业的长期利润。理论研究显示单独依赖于一种战略导向会导致企业市场绩效的下降。因为在驱动市场战略开拓新的市场空间后，没有市场驱动战略来提供多样性，驱动市场战略所形成的发展潜力就不可能充分发挥。同时发展驱动市场和市场驱动的技能，并且理解两者在何时以何种配合方式正确应用，对企业来说至关重要。管理人员经常要在管理现有业务和计划将来发展之间寻找平衡。

　　二、驱动市场的理论基础

　　驱动市场的提出为人们认识企业在市场中的角色提供了新视角。深刻认识衍生驱动市场理论的思想来源，有助于企业自觉地调整企业行为，在市场竞争中获取独特的市场地位。经过文献梳理和思考，笔者认为与驱动市场理论密切相关的理论有三种：资源基础和核心竞争力理论、顾客需要和认知理论、不连续创新理论。

　　(一)资源基础和核心竞争力理论

　　资源基础理论认为企业不是也不应该是同质的追求利润最大化的黑箱，而是由一系列独特资源构成的组合。资源基础理论特别强调三个概念：资源、能力和核心竞争力。资源包括有形资源和无形资源，强调资源的价值创造能力、模仿禁止能力和利润占有能力；能力是将一组资源组合起来使用的方法和技能；核心竞争力是工作中跨边界沟通、协同与共识，它不会因为使用而衰退，相反越用越能够增值。该理论认为，企业仅仅被动的对变化的环境做出反应，力图去寻找最佳的市场位置是不够的。为了满足顾客价值需求和企业盈利要求，获得优异的商业表现，企业应该主动发挥资源能力，构造和影响市场，打破产业边界。正如普拉哈拉德和哈默尔所倡导的，要成为游戏规则的创造者和制定者，不仅提高运作效率，还要创建全新的业务。驱动市场型企业驱动市场的力量来源就是比竞争对手更有效地积累和应用企业独特的资源和核心能力，并且依据企业的资源和能力来重构市场结构和参与者行为。

　　(二)顾客需要和认知理论

　　市场驱动的战略认为市场需要引起供给，每个企业应该按照需求调研与分析、细分市场、选择目标市场，通过特定营销组合满足顾客所表达的需求的步骤来开展工作。这种市场驱动型的观念过分关注顾客明示的需要而非潜在需要，促进企业单环学习和适应性学习，忽视了企业的创造与引导市场的能力，成为组织开创性学习和根本性变革的障碍。并且，只是简单的进行市场跟随，也不利于企业维持长期的竞争优势。实际上，顾客的需要具有无限性并且具有模糊性。顾客需要往往被限制在他们所能联系到的熟悉产品范围内，很难超越其现在的产品消费经验而清晰阐述其未来的需要。正如亨利•福特所言：“如果我早听取了顾客的意见，我可能就给了他们一匹更快的马。”由于顾客缺乏对行业技术和产品最新发展状态的充分了解，以及对自身需求的挖掘能力不够，需要通过学习来改变模糊性需求认知。所谓模糊认知，是指人们不能把现实生活中各种现象的属性在大脑中形成清晰反映，或由于主观原因而引起模糊反映的结果。

　　顾客需要和顾客认知之间的不均衡经常存在。常常是需要发展了，而人的认知却没有同步发展以适应需要的变化。这种不均衡正是驱动市场型企业开拓崭新市场空间的重要信息源。顾客对企业价值创造的看法不是与生俱来的，是从环境中逐步学习的结果。驱动市场型企业要发掘和满足顾客的隐性需求，并通过“前瞻性感应”来发现市场演进方向和未来的需求，开创新市场，塑造独特的竞争优势。同时，顾客可能没有有效洞察驱动市场型企业提供的价值主张和价值网，或顾客对变化具有自然的抵制倾向，或顾客感受当风险时，企业要充分利用顾客的学习能力，对其进行教育与引导，通过影响顾客的学习过程来影响顾客的需求和偏好。

　　(三)不连续创新理论

　　由于技术的进步和企业竞争的加剧，企业单纯地依靠技术改良和市场改良已经很难保持稳固的市场地位，企业必须进行重构。正如哈默尔和普拉哈拉德的评价：一个公司必须能够从根本上重新构思自己、重新创造其核心战略并重新塑造其行业。不连续创新成为企业重构和提升竞争力的重要手段，越来越多的企业力图通过“前摄性”技术范式的变革，触发市场竞争基础方面的根本性变化。徐河军认为不连续创新使企业通过自身的创新行为，改变了市场结构、竞争态势乃至人们的生活方式，在这个过程中，企业也实现了自身的改变。只有在技术和市场两个维度上都不连续时，我们才称之为“不连续创新”。技术不连续是指一种产品在技术上发生了非常大的变化，然而产品的顾客效用未必产生巨大变化；市场不连续是指新产品为顾客提供了新的功能，可是该产品所基于的技术并不一定产生实质性的改变。驱动市场战略是企业主动回应不连续创新的思路，通过在行业、市场、产品层面的变革来创造顾客价值，寻求持续竞争优势。

　　三、驱动市场的路径

　　只有构建起适合企业驱动市场的路径，驱动市场活动才能真正创造顾客价值，产生预期的组织绩效。

　　(一)文化路径

　　驱动市场不仅仅是一种活动，应该深深植根于组织的文化价值体系中。否则，企业驱动市场的行为或结果只能是一种短期性为，不能够成为企业的一种自觉行动。美国学者奎因(Quinn，1988)从内在一外在、稳定一灵活两个维度，将组织文化分为家族式文化、官僚式文化、市场式文化、发展式文化。驱动市场文化路径研究把文化分为两个阶段：文化创建阶段和文化实施阶段。在驱动市场文化的创建阶段要以发展式文化为导向，强调创新和成长，组织结构较为松散，运作上相当非条规化。文化的灵活性有利于个人摆脱思想限制，提高个人进取意识和风险承担意愿，促使根本性创新的出现。文化的外在性有利于组织把焦点放在动态的外部市场上，挖掘和创造顾客需求。在文化实施阶段仍然需要外部中心，组织想将创造性环境转变成具有决断力的、以成果为导向的组织，有必要实现从非正式的文化向正式文化的转变，强调市场式文化，以实现预定目标、提高生产力和效率为导向。这有利于发挥企业的资源和核心竞争力，促进顾客价值的实现。这种文化演进是以组织变革和企业内部的功能配合为前提的。在企业中实施变革性领导，清晰地表达变革远景并使其在组织内广泛传播，向成员提供光明的变革前景，是驱动市场文化建立的关键。变革型领导使组织把远景渗透到向顾客提供的产品和服务中，不仅满足当前的顾客需求，还能挖掘出新的顾客需要。也就是产生“前摄性”活动，改变市场结构和参与者行为。

　　(二)学习路径

　　学习分为两方面：以顾客教育为导向的顾客学习和以员工教育为导向的组织学习。袁庆宏认为与以往向客户学习的做法相比，企业对顾客教育尚未引起广泛重视。驱动市场的结果是企业进行了市场结构和参与者行为的再造，不连续创新也使顾客需要和认知之间的不均衡经常存在。从学习理论来分析，客户对企业产品和服务从认知发展到偏爱都是顾客学习行为的结果。创新如果不能被消费者所接受，其所创造的价值主张就没有现实意义。因此，驱动市场的核心不在于销售产品，而在于激发顾客学习动机，实施顾客教育。顾客学习是顾客对新事物主动认知了解，顾客教育是企业主动对顾客学习施加影响。顾客教育和顾客学习是互动的两个过程。如果顾客没有学习意愿，顾客教育将不会收到成效。企业必须认识顾客的学习机制，通过顾客教育，对其学习过程施加影响，赢得客户信任和注意力资源。在顾客教育中，企业要强调企业全部功能整合而不只是单一的服务和营销。

　　企业能力是企业长期积累和学习的结果。现代企业的组织学习能力已成为支撑其生存发展的核心能力。组织学习的着眼点要从单环学习向双环学习和再学习转变。企业不仅要发现策略和行为问题加以修正，而且还要发现指导策略和行为的规范方面的问题，通过成功地转换企业运作模式来增强创新能力，强化企业的竞争优势，最终显著提高企业的绩效。组织学习可以建立在个体层面和团队层面。其中，个体学习是组织学习的基础，团体学习是组织的重点。高素质的员工队伍是企业进行创新的人力基础。具有创新意识和创新能力的员工往往能够冲破传统局限，推动市场、技术、产品等重大创新的出现，成为企业驱动市场基础。因此，企业要加大员工教育力度，通过培训投入建立智力资本，并使知识和学习成果在企业内进行传播和共享。

　　(三)组织路径

　　如果说驱动市场理念是企业“头脑”的话，组织路径就是构建实现“头脑”意识的“躯干”。组织建设的重点就是建立起支持驱动市场文化的组织路径。由于现有组织结构很可能不支持驱动市场型企业颠覆行业的假设、不能容忍驱动市场带来的风险、惧怕驱动市场型创意使现有业务自相竞争，驱动市场的变革性创新往往输给渐进式创新。为了推动驱动市场的顺利实施，库马尔在《营销思变》中提出组织设计要有利于开发识别潜在创业者，为新奇发现预留空间，为创造力选择和匹配员工，为有新思想的人提供多种渠道，让自己的产品自相竞争，鼓励试验容忍错误，构建有竞争力的团队和“臭鼬机构”(即在物质和组织上都独立的封闭实体，有自己的专职成员。臭鼬机构利用并集中成员的创业热情和紧迫感，保护萌芽项目不会遭到官僚体制的扼杀)。这些都为驱动市场的组织路径设计提供了思想源泉。

　　但是，企业自身资源毕竟是有限的。随着信息技术的发展及企业对竞争优势和核心能力的高度关注，组织设计不再依据传统的职能分工，而是转向价值的流动和创造。在高度动态复杂的环境中，企业将通过网络化的结构在更为广阔的范围内整合资源，使企业只从事其最核心的业务。驱动市场型企业驱动市场的力量来源就是比竞争对手更有效地积累和应用企业独特的资源和核心能力，并且依据企业的资源和能力来重构市场结构和参与者行为。企业应该跨越组织边界构建垂直网络和市场网络。这些网络化的结构在推动驱动市场机会不断涌现的同时，降低了驱动市场不连续创新的成本和风险，推动驱动市场创新推广网络快速形成，缩短了驱动市场创新的市场接受时间。与新经济联系较为密切的是虚拟组织、战略联盟、供应链协调、企业集群等网络结构。

　　(四)创新路径

　　驱动市场最现实的表现形式是企业新的产品或新的运作模式的出现，但更深层次的是企业的创新能力。企业创新可以表现在多个方面，例如技术创新、制度创新等。尤其是技术创新，它不仅仅改变了劳动力需求结构、原材料需求结构，还可以通过形成替代

　　品或颠覆性产品彻底改变行业的市场结构与竞争格局，使创新者获得竞争优势。通过技术创新满足消费者尚未意识但会积极响应的需求是一种典型的驱动市场的手段。

　　为了驱动创新，培育有利创新的文化，变革组织设计，通过组织学习培育创新能力至关重要。这些在前面的论述中已有所提及，笔者不再赘述。在此强调一下企业驱动市场的创新来源。驱动市场的创新来源可以来源于领先用户的“用户创新”，通过挖掘和扩大用户创新开拓新的市场空间。用户创新是指用户对其所使用的产品、工艺的创新，包括为自己的使用目的而提出的新设想和实施首创的设备、工具、材料、工艺，以及对制造商提供的产品或工艺的改进。由于领先用户经常试图满足自己的需求，他们能为企业提供很有价值的新产品设想和原型设计。驱动市场型企业通过与领先用户密切合作能获取突破性的新产品概念，产生突破性创新产品。这不仅能减少创新开发时间和成本，提高创新效率，还有利于通过与创新用户的联系获取新的技术能力，了解相关技术的发展趋势，扩展技术联系网络，与领先技术研究机构建立密切的联系。

　　(五)价值创造路径

　　对顾客来说，价值是顾客对利益和付出的一种判断。因此，从企业营销的角度看，如何创造更大的非连续的跳跃式让渡价值成为驱动市场的一个必要条件。驱动市场型企业在提高产品价值、服务价值、人员价值和形象价值的同时，还往往通过对其提供的产品或服务，在全行业建立全新的价格参考点来实现这一跳跃。这种趋势是在以较低的价格参考点使顾客获得高绩效。当然，公司可以把价格提到高于行业一般水平之上，但必须能够让顾客确信自己所提出的价值主张比现有的价值主张更具有吸引力。驱动市场型企业可以通过广泛的技术运用或商业模式创新来实现非连续性价值创造的目的。这使得现有竞争者面临巨大的调整压力。它们必须调整其产品线和运营管理才能生存，但由于受限于不能快速并成功地复制、支持这一创新的新型价值网，为驱动市场型企业维持竞争优势提供了更多的时间和空间。

　　(六)价值传递路径

　　价值传递路径可从渠道变革和价值传播两个方面考虑。驱动市场型企业面对全新的价值主张和价值网配置，必须重新配置渠道。企业必须在渠道层次、宽度和密集度，渠道成员种类和关系类型，公司式渠道、管理式渠道和契约式渠道，新型渠道还是传统渠道，多冲渠道还是单一渠道，增减渠道成员、增减某些营销渠道还是改进整个营销渠道等方面做出决策。企业的渠道配置是个权变过程，应充分考虑渠道变革的目标、环境和时机，实现最佳的渠道配置。值得一提的是，企业如果能够把最新的技术发展、商业模式构思和渠道配置结合起来，往往能为顾客提供全新的价值主张，使驱动市场成为可能。例如，很多公司利用互联网技术建立网上交易平台，重构了整个商业渠道模式和顾客的消费行为。

　　价值传播是价值传递的另外一个方面。在传统的市场驱动型的市场传播中，企业更多地依靠广告和促销。驱动市场型企业更多地依靠“情感网络”(口碑网络)。一方面，由于驱动市场型企业能够为顾客提供更多的价值，这一“惊人的新发现”经过创新采用者的证实和“意见领袖”的传播后，会迅速在顾客之间产生“葡萄藤效应”和连锁反应。顾客很乐意而又很急切地向其他人宣传自己的发现，使创新能够在短时间之内广泛传播。另一方面，驱动市场型企业的独特的经营模式和创新“卖点”，很容易成为各种媒体关注的焦点，会受到大量曝光和频繁报道。顾客的“口口传播”和媒体的高度关注，在吸引更多人的注意力和提高企业的知名度的同时，极大地节省了驱动市场型企业的投入。这又使驱动市场型企业具有成本优势，为其寻找新的价格参考点提供了可能，进一步强化了为顾客进行价值让渡的能力。在价值的传播过程中，企业可以利用顾客问的自发传播，还可以通过博客、论坛、超级链接等现代技术手段，聚焦“小众”，高效低成本地传播企业的创新主张。

　　(七)营销道德和社会责任路径

　　从博弈论的角度看，在无限重复博弈中，确保博弈双方决策收益最大化的博弈策略就是合作策略。另外，企业遵守营销道德和承担社会责任不仅是“因然”的选择，也是“应然”的结果。社会作为一种契约结合体，在契约不完善的情况下，不顾他人利益简单追求自身利益的结果必然导致契约危机或解体。因此，在社会制度法律之外，还要强调道德和社会责任对个体和企业的约束。顾客是感性和理性的结合体。企业在驱动市场过程中不能认为顾客认知能力有限，就滥用企业的“话语权”对顾客进行误导。驱动市场型企业不仅要受到资本追逐利润的本性驱动，还要遵守营销道德和承担社会责任。企业的商业行为必须和道德及责任之间形成均衡。这要求驱动市场型企业明确道德准则，建立道德规范，并将道德标准实施融入企业的控制系统中。

　　必须明确，道德和社会责任是一个动态发展的过程。目前，消费者正从聪明消费者向自立消费者和自觉消费者转变，社会主体对环境、生态等问题日益关注。这些都要求驱动市场型企业不仅要保护消费者的权益。