摘 要：依据核心竞争力理论,企业应该将有限的资源集中在核心竞争力上,而将自身不具备核心竞争力的业务交由外部组织承担。人力资源外包是企业强化核心竞争力进而增强竞争优势的战略取向。

　　关键词：人力资源;外包;核心竞争力

　　1 核心竞争能力对人力资源外包的诠释

　　外包一词是由Hamel Grey和Prahaladc.K于1990年在《企业核心竞争力》一文中所提出的,最初主要运用在信息技术外包领域。“外包”(Outsourcing)直译为“外部资源”,即企业在内部资源有限的条件下,将某项业务流程的整体或部分委托专门从事该项活动的外部服务商来完成,而自己则专注于最具竞争优势的业务上。

　　人力资源外包是众多人力资源服务提供模式中的一种选择。它是一种策略地利用外界资源,将非核心部分的人力资源业务外包给第三方机构办理,从而达到降低成本、提高效率、赢得竞争优势的人力资源战略管理的目的。

　　核心竞争力理论认为,企业具有各种各样的能力,也有一定的专长。但不同的能力与专长的重要性是不一样的,那些能够给企业带来长期竞争优势的和超额利润的能力和专长,才是企业的核心能力。核心能力是企业增强竞争力、获得竞争优势的关键,也是成功企业的竞争优势得以长期保持的原因。核心竞争能力要求的不是大而全,而是集中于擅长的某一点或某几点,充分发挥这一点或几点的优势,从而获得超额利润。一个企业可被看成是资源和知识的独特集合体,但任何企业所拥有的资源都是有限的,它不可能在所有的业务领域都获得竞争优势。有的企业具有核心技术能力、核心制造能力,却不具备核心营销能力、核心企业组织协调管理能力。随着市场竞争的日益加剧,速度和效益成为企业生存和发展的关键,单个企业依靠自己的资源进行自我调整的速度很难赶上市场变化的速度,因而企业必须将有限的资源集中在核心业务上,强化自身的核心能力,而将自身不具备核心能力的业务以合同的形式(外包)或非合同的形式(战略联盟或合作)交由外部组织承担,以增强人力资源活动在提升企业核心竞争力方面的作用。

　　2 人力资源外包动因——基于核心竞争力理论

　　(1)外包能够提升人力资源部的战略作用。传统的人力资源管理工作大致可分为两方面,一方面是作业性的人力资源管理工作,另一方面是战略性的人力资源管理工作。作业性的人力资源管理工作是繁琐却又是员工所关心的,如户口、档案、培训等,这些工作往往占去了人力资源工作人员很多的精力和时间,影响了他们对具有战略意义的工作的专注性。随着电子商务时代的到来,人力资源己从一般的行政管理职能转变为战略性的经营规划职能。这就要求企业人力资源管理部门更具有战略性和灵活性。通过人力资源外包,把一些非核心的人力资源管理业务外包出去,把资源集中于那些与企业的核心能力有关的活动上,将会有力提升企业核心竞争力。人力资源外包管理有助于人力资源专业人士从日常行政管理职责中解脱出来,成为企业新观念的引进者、思想创者和组织的推动者,参与企业高层的战略规划职能。

　　(2)外包活动有利于降低经营成本,改善经营绩效。由于外包管理改善了人力资源管理的职能,从专业咨询公司那里获取人力资源方面的信息和高质量的服务,远比企业自身拥有庞大繁杂的人事管理队伍更能节约成本。首先,外包服务商拥有比企业更有效地完成管理业务的专业技术和知识,可以凭借服务于众多企业的规模效应有效控制成本;其次,通过外包可以减少企业人力资源管理所必须的信息支持平台等大量的技术投资,也可以消除或至少降低其日常办公预算或昂贵的资本支出,经营成本因此会全面下降,经营效益相对提高。

　　(3)保证企业人力资源管理工作的规范性、公证性和科学性,提高人力资源管理效能。由于外包服务机构具有专业化的特点,其提供的服务能力是企业专职的人力资源部门所不能企及的,外包能够增加员工对人力资源管理部门工作的信任度和满意度,某些涉及个人利益的工作(员工的薪酬福利制度)外包出去以后能有效的遏制不良现象的发生。另外,企业可通过利用专业服务公司的资源弥补自身的不足,从而更具竞争优势。从整个社会看,通过各个企业的优势互补,最终可实现社会资源的优化配置。

　　(4)降低和转移经营风险。在市场环境如此变化莫测的今天,企业的经营面临法规、政策、金融、技术、公司治理等方面的风险,若无法提供优质的人力资源管理服务后果将不堪设想。企业可以利用人力资源管理外包分散原本由企业独自承担的政治、经济、人才市场、财务等风险,通过与外部的合作伙伴分担风险,企业可以变得更具柔性,更能适应多变的外部环境。

　　(5)获取和维护先进的专业技术。继信息技术革命之后,人力资源管理职能也经历了翻天覆地的变化。因而,人力资源管理职能的成功运行,需要加大技术投资力度。外包管理为企业提供了一种获取和维护最新技术的途径,即运用外包管理机构的最新系统和技术。

　　3 人力资源外包的分类及外包度的选择

　　从人力资源外包的发展趋势看,其业务已经渗透到企业内部的所有人力资源管理领域,包括人力资源策略、制度设计与创新、流程整合、员工满意度调查、薪酬和福利管理、绩效管理、培训与开发、员工关系管理、劳动争议调理等方面,按照人力资源管理功能,可以将企业的人力资源外包活动分为不同的层次:(1)与企业战略实施相关的外包,主要指带有战略性和全局性的人力资源外包,例如为实施低成本战略,降低人力成本而采取的随人员外包而产生的管理职能外包;为提高核心竞争力,整合外部人力资源而采取的战略联盟式外包等。(2)与人力资源管理技术相关的外包:例如,企业人力资源管理系统设计、电子网络化系统引进等。(3)与人力资源管理职能相关的外包,例如,人事代理、人事派遣、人员招募、管理咨询、工培训、薪酬福利和安全健康项目的外包等。(4)与员工关系管理相关的外包,例如雇佣契约管理、职业生涯开发、劳资争议的外包等。

　　人力资源是企业拥有的有价值的资源,其提供的生产活动和交易活动等服务能增强企业的竞争优势,人力资源对核心竞争力的推动作用是毋庸质疑的。但并非所有的人力资源都对核心竞争力产生影响,只有掌握着企业关键资源、从事着价值增值活动,对企业的发展起至关重要的管理、技术等工作的人力资源才具有核心竞争力。影响人力资源外包度的主要因素有:企业发展阶段、外包经验、财务能力、所在行业、发展阶段、核心竞争力、不确定性、交易频率、资产专用性、竞争对手人力资源外包度和人力资源外包市场成熟度。从核心竞争力的角度来考虑,核心竞争力程度越低的人力资源管理业务越适合外包。企业资源可以划分为三个层次:核心资源、外包资源、市场资源。核心资源是支持和发展企业核心能力、培育企业核心业务和核心产品的资源平台或技术平台;外包资源与企业核心业务过程关联程度强,为企业提供特定属性的产品或服务,影响核心产品的质量和绩效;市场资源是通过市场购买的质优价廉的标准产品或资源,对企业产品或服务的独特品质无大的作用。企业应该持续地在具有核心能力的业务上进行投资,而将不具备核心能力的业务进行外包,外包非核心活动可使企业更加提高管理注意力,加大对绩效显著工作的资源的分配,而对相对劣势的工作交给外部组织承担。通过与外部组织共享信息、共担风险、共享收益整合集成供应链各参与方的核心能力,从而以供应链的核心竞争力赢得、扩大竞争优势,从而提高企业经济效益和竞争能力。4 企业人力资源外包的风险。

　　(1)法律风险。我国目前尚无相应的、完善的法律法规去规范外包行业的运作,那么人力资源外包方面的操作和运行规范没有具体的规章可循,有的只是国外一些大企业和国内某些企业在这方面的实施案例。所以在操作和实施外包时,面临着一定的法律风险。并且,由于法律制度还未健全、市场发展空间大,一些服务质量参差不齐、专业化程度不高的外包机构也混杂在行业市场中。他们的违法经营和操作,都将给企业带来较大的法律风险。

　　(2)内部管理风险。进行人力资源外包后,涉及对企业人力资源管理的变革,可能导致以下内部风险的出现:①员工归属感下降,员工流失。企业进行人力资源外包后,工作环境的变化、利益的重新分配,乃至失业问题会引起恐慌,使员工人心浮动,从而消极被动地对待外包活动,对企业也缺乏归属感,这些都将造成员工流失或者员工队伍的不稳定。②对企业人力资源部产生冲击。公众对人力资源管理外包决策缺乏了解,企业与员工之间的沟通不到位也会增强企业实施人力资源管理外部的风险性。另外一些人力资源管理关键流程和职能采取外包后,使企业内部人力资源管理人员丧失一些在技术上获取发展和培养企业自身人力资源管理核心能力的机会。这些都会对企业内部人力资源管理造成冲击。

　　(3)企业自身能力的不足。企业自身的能力包括外包决策能力、外包市场变化的适应能力、与外包服务机构的谈判能力、外包合同的管理能力以及实施有效外包的监控能力等。企业由于自身能力的局限性,在实施人力资源管理外包活动中往往会面临能力不足、监督失控的风险,从而导致外包失败。

　　(4)委托代理风险。企业在人力资源管理外包服务机构的选择上也同样存在着巨大的风险。在外包的过程中,由于信息的不对称性,容易导致道德败坏现象及逆向选择风险。如,外包服务机构可能会向企业提供不充分或不真实的信息,使企业难以做出科学合理的外包决策;可能会泄漏企业的内部资讯和商业机密,使企业丧失对某些人力资源管理关键技能和优势资源的独占性。此外,还存在外包服务机构不遵守合约承诺,降低服务级别,增加潜在费用等现象。

　　(5)文化冲突风险。即使企业与外包服务商在合作目的、发展水平等方面达成一致,也可能存在文化障碍。文化是员工在企业的成长过程中所形成的共同的价值观体系,人力资源外包涉及外包企业与外包服务商双方的人力资源整合,会面临由于企业与外包服务商之间价值观的差异所带来的摩擦和冲突,从而弱化了企业文化的凝聚功能,对企业文化建设带来困难;再者,不同员工由于教育背景的不同,对信息的感知也是不同的,在信息交流过程中,容易产生信息失真的情况,从而引起摩擦和冲突,影响企业文化的顺利形成。

　　总之,依据核心能力理论,只有把边缘影响核心业务的辅助活动外包出去,才会战略性的形成动态的核心竞争力。外包之后,企业内部的人力资源管理者将用更多的精力去解决对企业价值更大的管理实践的开发,以及战略经营伙伴的形成等,既有利于企业专注于自身核心业务,也可以充分利用外包服务商的专业化服务获得规模效益。不过需要指出的是,外包并不意味着某项人力资源管理活动不重要,也不是人力资源管理者责任的免除。外包之后,企业还有很多的管理工作要做,需要适时监控服务商的服务质量和水平,要及时对人力资源外包项目实施管理,同时过分依赖于外部的人力资源很有可能会导致现有竞争优势的外溢,技术创新能力的下降,结果是企业与最新的关键技术失去联系。所以人力资源管理者应采取积极有效的风险规避措施,化不利为有利,最终为企业带来更大的经济效益。

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