摘 要：心理契约对知识型员工的激励有着重要影响,以心理契约理论为契合点,结合目前对心理契约结构的研究,分别从物质激励维度、环境支持维度、发展机会维度等方面来探讨知识型员工激励问题不足的原因。

　　关键词：知识型员工;激励;心理契约结构

　　1 物质激励维度

　　物质激励即交易维度,与物质资源和物质条件密切相关,是员工工作和生活的基本保障。它的主要内容包括:竞争薪酬、福利待遇、绩效工资、良好的工作环境等。总体来说,物质激励维度的特点是:界定相对明确,兑现比较及时,强调当前利益的互换。我们可以将这一维度划分为两个亚维度:一是基本的工作环境,二是薪酬待遇。

　　(1)基本的工作环境。

　　知识型员工对工作环境的要求较高,包括优越的自然环境、个性化的工作场所和配套良好的通讯、办公设备等。这些硬件设施虽不是吸引知识型员工的关键因素,却能体现企业对员工的关怀,因为在高档次的办公环境中工作,员工的工作行为和态度都会向“高档次”发展;知识型员工从事于脑力劳动,这种劳动需要有一个良好的工作环境,休息之余可以很好的放松大脑,保证其才智的充分发挥。否则,一个脏乱、昏暗、不安全、资源配置不充分的工作环境,只会令人感到心烦意乱,注意力不集中,阻碍员工创造力的发挥,甚至滋生抱怨、不满等消极情绪。

　　(2)薪酬待遇。

　　知识型员工拥有知识资本,希望同企业分享与知识资本相对应的物质利益。

　　哈罗德•孔茨认为,金钱往往具有比其自身更多的价值,有时意味着权力、地位和贡献。在相当的一段时期内,金钱财富仍然是我国知识型员工最为关注的激励因素,而且个体访谈时很多人认为金钱不再仅是生理层面的需求,而是一种自身价值与社会地位的重要体现,因此,良好的薪酬待遇对知识型员工的激励起到重要作用。

　　知识型员工的工作过程难以监控,工作成果难以衡量,但较之一般员工,更为关注自己拥有的知识和技能的价值与回报之间的相关性,对公平的要求较高。公平理论是心理契约理论的理论基础,在物质激励方面主要体现在薪酬的内部公平性上。根据公平理论,员工将自己的付出与所得同企业内其他员工的付出与所得进行比较,从而判断自己所获薪酬是否具有公平性。当员工发现自己的收入付出比与企业其他员工的收入付出比大致相同时,他就会获得薪酬的内部公平感,心理上比较平衡;反之,则产生不公平的感受,并会采取一定的行动去纠正它。从心理契约视角来看,薪酬是一种满足知识型员工内在需求的要素,公正、公平的薪酬有利于激发员工的工作积极性,提高员工的工作绩效。若企业不能找到一个合理的报酬评价标准,所给予的薪酬不能反映员工的贡献或者员工得到不公平的薪酬待遇时,就会使员工认为自身价值在企业中得不到实现,自尊心会受损,大多会另谋高就。

　　2 环境支持维度

　　环境支持即关系维度,是指企业给员工提供的良好的人际环境和人文关怀。这一维度主要由合作氛围、信任尊重、认可业绩、领导支持、充分资源、稳定工作、目标方向等七个项目构成。总体来说,这一维度的特点是:在内容上更具有动态性,表现出更为隐含和模糊的特点,主观理解的成分更多。

　　营造一个心情偷悦、宽松和谐的人际环境,搭建一个能尽情施展才华的舞台是企业对知识型员工的一项重要责任。和谐的人际环境包括员工间的信任尊重、上下级间的密切沟通和公司对员工的关心等。在实践中,知识型员工的工作经常是以工作团队的形式出现的,这种工作形式需要得到上级的支持和同事的配合。作为本领域的专家,知识型员工带有自傲性,并不崇尚任何权威,因此在工作中难免会出现与上级和同事意见不一致,甚至产生冲突的时候。这时,如果在职业群体中既有相互支持、体谅、尊重的同事,又有能理解、关心、鼓励员工且有效协调员工冲突的领导者,和谐人际环境就得以维持和构建,实现知识型员工的信息交流、知识共享。否则,如果企业没有一个相对和谐的人际环境,知识型员工会觉得自己是企业的“边缘人”,工作效率低下、工作满意度不高,甚至会产生到其他人际环境相对宽松的企业中去的心理期望。

　　3 发展机会维度

　　发展机会维度是指企业给员工提供事业发展的空间,使员工充分发挥自己的优势和潜能,从工作中感受到乐趣,获得成就感和满足感。本次调查结果,这一维度由工作挑战、施展才能、自主工作、晋升机会、关心成长、交流沟通、学习培训和公平对待等八个项目构成。具体来说,可分为两个亚维度:一是工作性质,如工作的挑战性、自主工作、公平对待等,二是发展空间,如施展才能晋升机会、学习培训等。

　　(1)工作性质。

　　1970年,美国曾做过关于企业员工主要看重工作的哪些方面的调查,结果表明有90%以上的员工认为“工作的挑战性和成就感”第一选择。知识型员工出于高度自信和自我实现的要求,热衷于具有挑战性的工作,把攻克难关看作一种自我价值的体现方式。如果企业给他们必要的压力,赋予具有挑战性的工作,员工会觉得自己受到重视,想方设法提高自己的工作业绩。相反,如果这种较高层次的需要未能得到满足,知识型员工在工作中无法体验到挑战性和成就感,就会感到自己碌碌无为,没能得到公司的信任与尊重,也没有得到成长的机会。这样,知识型员工很可能放弃目前的工作,寻找一份自己认为能够获得成就感的工作,与其他企业重新“签订”一份新的心理契约。

　　知识型员工大多从事思维性劳动,工作情景具有不确定性,工作性质具有创新性,要求他们根据具体情况,随时调整工作过程、标准、方法、进度,实行自我管理、自我监督。这种较强的工作自主性,使得知识型员工不愿接受传统的僵硬的管理方式,也不愿受制于一些刻板的工作形式。但很多管理者没有认识到知识型员工与一般员工的区别,采取“一视同仁”的管理方式,反对个性的张扬、工作的自主性,制定严格的规章制度,对他们进行详尽的监督和指导,甚至强制规定工作进度、方式、时间。这种僵硬的管理方式缺乏自由度和灵活性,严重违背了知识型员工的意愿,使其倍感工作压力和职业倦怠,影响了其工作积极性的发挥。

　　(2)发展空间。

　　知识型员工渴望个人成长与发展,希望自己在企业中有较为广阔的发展空间。企业应引导知识型员工将其个人发展理想与企业发展目标协调一致,在个人成长中,推动企业前进,在企业发展中,促进个人进步,实现员工和企业的“双赢”应充分尊重知识型员工成长的需要,加强人力资本投资,健全人才培养机制,鼓励员工参加培训、教育,并为员工提供不断学习的机会:应充分了解员工的个人需要和职业发展的意愿,为其提供适合的职业晋升道路,使员工感到自己在企业中有良好的发展前途,自愿与企业结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。否则,若一个企业只重视企业价值,忽视知识型员工的个体需要,强调对员工一般的使用,缺少对知识型员工的培训与开发,不能为其提供充分施展才能的舞台,他们就会感到自己仅是企业的一个“高级打工仔”,自己与企业所达成的个体发展的心理契约内容未能得到兑现,会有最强烈的心理契约违背感,很难会对企业继续忠诚,也不愿意继续留在该企业,选择另求“高枝”。

　　参考文献

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　　[3]董志强.人员管理的经济方法[M].北京:中国经济出版社,2004.