摘要：随着经济全球化迅猛发展和市场竞争的日趋激烈，企业寻求战略调整和改革创新的步伐也在加快，传统的人力资源管理模式和定位，已经很难适应新的变化需要。石油企业作为大型国有企业，需要对人力资本积累问题足够的重视，切实有效的进行人力资本积累，增强企业竞争力。本文分析了我国石油企业人力资本积累中存在的问题及其原因，并探索了解决这些问题的办法。

　　关键词：石油企业 人力资本 人力资本积累

　　引言

　　在知识经济的条件下，是否能够真正懂得并进行有效的人力资本的积累，已经成为影响石油企业生存与发展的重要因素。目前，石油企业逐渐意识到了人力资本积累对于整个企业发展的重要性，但是仍然存在着一些问题，需要进行认真的探讨。

　　1 我国石油企业人力资本积累中存在的问题

　　1.1 人力资源丰富与人力资本短缺并存。在我国石油企业中，呈现出“总量富余，质量低劣”的现象和人才总量不足，人才素质偏低，人才活力不够，人才结构不合理的问题。虽经这些年的减员增效，人力资源总量还是明显偏大，人力资本十分短缺。

　　1.2 人才流失与人才老化并存。①人才流失严重。由于教育的内在品质并没有获得相应的改善，特别是由于落后用人机制的消极影响，使得石油企业优秀人才至今仍在源源不断地外流。人才的流失，严重削弱了企业的生存和竞争能力。②人才老化日渐突出，尤其知识结构老化严重。按国际通行的知识老化率30%的速度推算，我国石油企业现有人才中至少半数因知识老化、陈旧而不能再称其为人才甚至己变为不合格人才了，人才断层己经出现。这种状况显然将影响到未来的经济效益与经济发展。

　　1.3 人才价格与价值背离。①收入与价值背离。在石油企业中，人才收入和他们付出的劳动与承担的责任、风险及做出的贡献和企业得到效益相比，明显偏低，与人才的人力资本价值背离。②分配形式单一。以短期的、现时收入为主。而股权激励等长期分配激励方式采用较少。使经营者短期行为严重，职位消费、特权消费倾向明显，非货币化物质追逐动机强烈，配备专车、专职秘书，公费通讯、公差出国、公款消费等等。

　　1.4 人才“用”与“育”失衡。在许多石油企业中，经营者只停留在使用与控制员工这一层面上，忽视对人力资本的投资，即员工的培训，简单地把职工培训看成是一种消耗，只重视员工的职前学历或文凭，不重视员工的继续教育或终身学习。在人力资本投入和人力资源管理与开发上，忙于资本的原始积累，顾不上人力资源的储备与开发，急于“用才”，不善于“育才”，结果不仅人才难求，而且人才难留，最终无才可用，人才的“育”与“用”严重失衡。

　　2 我国石油企业人力资本积累问题的原因分析

　　2.1 传统国有企业制度弊端的“惯性”。①动力结构扭曲。我国石油企业被赋予相应的行政级别，享受相应的行政待遇，这样，企业对行政级别的追求远远超过对经济效益的追求。为此，石油企业很少考虑人力资本的投资，考虑人力资源的开发，而是尽量争取物力资本投资，扩大生产规模，搞“小而全”，“大而全”，为提高自身行政级别打下物质基础，这就导致了石油企业对物质资本投入的偏爱和对人力资本投资的歧视。②责任外化与软化。在传统企业制度中，石油企业不存在市场竞争的压力，企业不承担经济风险，没有亏损破产和失业的忧虑。企业员工也没有任何危机感，这就使员工缺乏改善知识结构、提升素质结构、不断进取、奋发向上的积极性，工作质量不高，技能水平低下。此外，企业内部实行平均主义的工资分配方式，基本抹杀了企业内部员工在劳动能力和贡献大小上的差别，这就使企业员工失去了工作的积极性、主动性和创造性。

　　2.2 忽视或无视企业人力资本。①认识不足。目前，资本有两种形态。一种是传统的货币形态，一种是新兴的人力资本形态。人力资本理论的产生，整个企业的生产制度都发生很大变化。石油企业对这种产权制度的变化反应太慢。②管理理念传统。长期以来，石油企业对员工的管理习惯上称为劳动人事管理，反映出企业以劳动者人事关系为核心的管理理念。目前迫切需要转变，更新管理模式，尽快实现人力资源现代化管理的成功转型。

　　2.3 缺乏人才甄别选拔机制。①缺乏有效的人才选拔机制。因传统的人事管理模式和旧体制的影响，一些石油企业在人才选拔和使用上，仍然用一种僵化、封闭、静止的观点，尽管这几年这些方面有所突破，但力度上与国外一些优强石油企业相比显得差距很大，尚未真正形成能上能下、能升能降、能出能进的竞争机制。②缺乏有效的人才流动机制。石油企业对企业自身的人力资源状况熟视无睹，对企业的人才需求缺乏客观的分析和合理的预测。高素质、高层次、高精尖人才留不住，低素质、低层次、低能力员工不愿流出，成了“棒打不飞的鸟”。

　　2.4 培训机制不健全。培训机构重复设置，多头、交叉管理，培训基地建设重点不突出，培训资源浪费等现象非常严重，缺乏系统的策划。培训内容大众化，针对性不强，培训教材陈旧落后，教学方法单一，没有形成与市场配套而成熟的培训教育机制，在培养员工实践能力和创新能力方面明显虚弱，导致培训能力空间不大和人力资本的短缺。

　　3 加强石油企业人力资本积累的措施

　　3.1 强化人力资本投资与管理

　　3.1.1 把石油企业改造成学习型组织。①石油企业的人力资本积累应以明晰、确定的产权制度为前提。②既要从内部经验学习，也要从外部资源汲取营养，二者是推动企业成长的两个轮子。③学会记录和传播学习的成果，这样企业全体员工才能共享知识，从知识中受益，从学习中不断加速个人人力资本和企业人力资本积累。④创建企业学习的基础结构，将学习制度化，对提升企业的学习能力和学习绩效也是一个非常重要的问题。此外，企业是否建立起一套激励学习的合理制度，这对于石油企业搞好人力资本投资具有关键意义。

　　3.1.2 把人改造成终身学习的人。不断强化人力资源教育培训，把培养和造就“学习人”放在重中之中的地位，才能提高人力资本能级，调整人力资本结构，增加人力资本存量。

　　3.1.3 充分发挥培训的效能。要做到建立有效的培训系统，丰富企业的培训方式，让培训成为奖励。对于石油企业而言，招聘人才固然重要，但培训才是企业长足发展的根本。

　　3.2 构建有效的激励机制 激励理论导致的管理制度创新模式层出不穷，但比较有影响的模式主要有目标管理、参与管理、团队管理、股权激励、薪酬激励和文化激励等。

　　3.3 建立科学有效的人才成长机制

　　3.3.1 科学合理的吸纳机制。首先，要形成求才若渴的气候。其次，要制订人才引进预案。再次，要采取多种方法网罗人才。

　　3.3.2 优胜劣汰的选用机制。对各级各类人才选拔和任用合理与否，不仅关系他们自身的成才和自我价值的实现，而且直接影响到石油企业的生存和发展。

　　3.3.3 能进能出的流动机制。石油企业必须建立有序的流动机制，要单纯设法阻止有用人才流失，是不切实际的。关键是石油企业要进行制度创新，及早建立一种机制，构筑“归巢”，吸引流失人才回流。用事业留人，用待遇留人，用感情留人，用制度留人，用环境留人。

　　3.3.4 科学化的考评机制。石油企业对各级人才必须定期或不定期地进行考核评价，根据不同的专业、岗位、职位特点和人才的层次与类别，按照定性考核与定量考核相结合的原则，建立人才考评制度，明确考评的目的、内容、方法、程序、标准和要求。

　　3.4 重视员工的职业生涯管理 知识经济时代，随着跨国公司之间人才竞争战的愈演愈烈，人力结构的变化、人才的流动和转移是难以避免的。为适应这种变化、流动和转移，石油企业除了想方设法稳定所需人才，最大限度降低有用人才外流数量之外，还要在内部人力资本管理中推行职业生涯管理制度，即通过投资、培训等方式对员工的职业生涯进行再设计，帮助员工实现转岗、换岗，使员工在流动中调整自我，最大限度的地释放内在的潜能。

　　3.5 建设先进的企业文化 通过企业文化的建设，能够使企业人力资本承载者树立积极的价值取向，提升其创新动机的层次性，进而推动其创新的积极性和主动性。石油企业一定要在企业文化建设上作出努力，使得留人不成为一句空话，真正切实有效的增加企业的人力资本积累。

　　参考文献：

　　[1]莫志宏.人力资本的经济学分析.北京.经济管理出版社.2004.

　　[2]李玲.人力资本运动与中国经济增长.北京.中国计划出版社.2003.

　　[3]吕中.关于加快提升我国石油石化企业国际竞争力的战略思考(J).国际石油经济.2002.(9).