“掉到坑里了！”一个咨询公司高管朋友在饭局上说。

　　一家国有地铁企业花大价钱请某世界知名咨询公司为自己画出了“战略地图”，并以浩浩荡荡的气势开始了战略执行，但至今的结果是，文件出了一大堆，运动搞了好几次，也有一些业绩上的变化，但企业始终感觉是换汤不换药。

　　眼看伟大的战略就要变成海市蜃楼，于是，又请到了朋友他们这类精通于具体领域的咨询公司辅助战略执行。他接过不少的这样的单，越来越觉得这些客户可能调入了同样的陷阱，于是我们开始讨论：战略执行究竟怎么了？

　　思维理念之惑

　　我问他：“战略执行的问题很多时候因为战略本身，他们的战略有没有问题？”朋友摇摇头：“他们的战略主题是要在地铁这样一个传统服务行业里打造一种新型的服务体验，无论是从行业趋势还是从市场需求来看，都是应有之义，战略框架也算完备。他们的问题在于执行环节却出现了‘耗散’。”

　　我点头：“从‘价格战’到‘价值战’，从卖服务本身到卖服务体验，确实是服务业的转型方向。”朋友接着说：“他们的高层不满意的是，中层的工作不能有效支持战略。一方面，有的工作是为了战略落地，但执行的过程中却出现了偏差；另一方面，相当一部分战略层面的理念没有在执行层面得到落实，中层甚至没有意识到这些工作有关战略！”

　　我笑笑：“高管要求很高，在这样一个国有企业里，应该能够对中层产生触动，不同部门、不同中层之间甚至有可能产生‘竞标赛’式的竞争，大家的动机应该是没有问题的。从你的描述来看，问题就应该出在执行的能力上。”朋友也笑笑：“国企环境嘛，这种激励是比较强，大家也做了很多工作，但好像就是方向不对，所以我们公司才能接单呀。”

　　朋友接着讲述了他们的一些“战略行动”，我发现，这些行动对于公司本身，都是有好处的，但却不能体现“战略”特有的价值导向，显然，中层队伍对于战略本身还没有完全吃透。

　　于是，我继续说：“他们的中层在思维理念上还没有理解当前‘新竞争’的规则，还在以工业经济时代的思维去迎接信息经济时代的竞争。在工业经济时代，创造价值依靠的是资金、土地、设施设备等有形资源，产品的终端价格是固定的，大家生产的都是“去个性化”的产品。就地铁行业来说，要做的就是完成服务动作，把客人送上车，把车送出站，所以，赚取的溢价是相当有限的。但在信息经济时代，创造价值依靠的是信息、知识等无形资源，无形资源的使用没有限制，而且可以创造客户极致的消费体验！地铁行业要做的就应该是传递一种细节到细节的‘人性关怀’和一种意境深远的‘文化内涵’！当企业把这一“个性化”的产品提供给客户时，赚取的就不止是有限的溢价，驶入的就是无限宽广的利润空间。事实上，国际上盈利能力突出的地铁企业，哪个不是依靠主营业务之外的港口增值业务（如餐饮、商贸等）创造丰厚溢价？人家肯在港口消费，并不是因为那里的饭有多么好吃，衣服有多么便宜，而是在找一种‘感觉’，这种‘感觉’是一种时尚体验，是一种商务节奏，是一种生活方式……”

　　朋友打断我：“一杯普通的速溶咖啡只要几元钱，一杯星巴克的咖啡就要几十元钱，前者卖的是东西，后者卖的是文化！按照派恩的说法，当前已经进入了‘体验经济’的时代！” 但朋友依然疑惑：“你说的有道理，但这个也并非难以理解，更何况该公司的中层中还有年富力强的高学历人士，甚至不乏‘海龟’，要说都没吃透战略，不太可能！”

　　我大笑：“你这是以己度人！形成一种理念必须进入一种“情境”，要理解信息经济和体验经济，必须了解信息是怎样为顾客制造体验的。地铁的客户主要是上下班的白领和爱逛街的年轻人，人家上淘宝、逛卓越、开博客、写微博、玩愤怒的小鸟、人手一个ipod和iphone......整天都扎在网络世界里。你也是白领，当然能够理解人家的想法，所以你能想到怎样帮他们执行战略，但你的客户公司的战略执行者是否理解这些？他们有他们的环境，国企环境是工业经济思维的根源，‘海龟’只要在这个环境中，也会回归这种思维。”

　　我继续说：“正因为工业经济时代的思维，才造成了该公司的各部门在“效益观”上的相对保守，没有把自己与集团品牌的价值联系在一起，没有意识到在信息经济和体验经济时代，每个生产的环节都能够为终端创造价值！这造成的一种结果是，战略框架甚至具体的服务品牌早已提出并在公司内大肆宣传，但各生产的单元还是在做原来的事，战略的理念和品牌的概念停留于纸上，变成了一种包装。”

　　执行系统之惑

　　听到这里，朋友深以为然，且无奈摇头，感叹好好的战略被曲解，等于“把生鱼片送到了火锅店”，回问我：“按你的说法，那就只有煮着吃罗？”我笑笑，并没直接回答，而是讲起了两个案例。

　　第一个案例是稻盛和夫和日航。经营之神连续执掌了三个大型企业，都能无往而不利，最近执掌日航，更是让其起死回生。要说思维惯性和文化约束，恐怕“老病号”日航的问题不小，但为何老先生主导的战略转型能够如此顺利？其法宝便是“阿米巴经营”。说白了，就是把企业的每个生产单元进行拆分，并要求其在战略主题确定的标准下为终端产品创造价值！

　　第二个案例是张瑞敏和海尔。张瑞敏在海尔集团在采用了类似“阿米巴经营”的模式，但他们的说法是，把企业做成市场，让部门与部门，员工与员工之间进行交易，让效益不再模糊，而是最大程度显化！举例来说，他们有一种SST制度，一个部门想另一个部门交付半成品，其结果，要么是交付部门向接受部门“索偿（S）”，要么是接受部门不满意，向交付部门“索赔（S）”，要是既不“索偿”也不“索赔”，那么就要“跳闸（T）”，问题说清楚了流程才继续运转。这种模式下，市场的压力会从产品终端向各个生产环节倒逼，哪一个环节不符合战略的价值取向，都无法再企业这个‘小市场’内生存，而生存下来的，必然是能够执行战略的。

　　朋友点头：“你的意思是要在战略与生产单元之间建立联系，为每个生产单元确定战略目标，这的确是个好办法。”但他接着又眉头一皱：“事实上，为每个生产单元确定战略目标的方法，该公司虽然不算做得100%到位，但在局部也确实做了，为何这些局部依然绩效不佳？”

　　我摇摇头，又接着问了三个问题：“第一，该公司高层如何监控战略的执行情况？第二，该公司的中层是否有能力充当战略的导向者？第三，是否执行战略会不会影响员工的利益分配？”

　　听着朋友的回答，我更肯定了自己最初的想法，并给出了三个判断。

　　其一，该公司缺乏一套高效的沟通系统对战略执行的效果进行监控。其沟通主要依赖于阶段性、运动式的检查，每年由集团公司总部赶赴各地子公司查阅台账，听取汇报。这种监控模式一来受限于成本，周期太长，无法形成适时监督；二来受限于形式，大多时候是听取被检查者激情洋溢的汇报，获得的反馈定性多于定量，比较模糊。另外一个现实的问题是，集团的钦差们大驾光临，哪个子公司有胆子不高规格款待，而一旦款待“到位”，吃人嘴软，检查组又怎么好意思说人坏话？

　　其二，该公司中层执行者的素质尚待提高。正因为缺乏沟通系统，该公司才需要高素质的执行者充当执行的统筹者，去导向、评估和控制战略的航向，弥补沟通系统本身的不足，这也是一个“执行能力”的问题。但撇开战略思维不说，该公司的中层在业务素质上距离战略的要求还有差距，一个实际情况是该公司高管老是觉得中层跟不上思路。

　　其三，该公司对员工战略执行的激励存在盲区。战略的执行要依靠员工，而员工能否持续自发地坚持战略航向，关键在于激励系统。在这一点上，该公司存在激励盲区。换句话说，各层级执行战略相对于不执行战略的好处没有充分体现，因此，执行战略的行为就会随着运动在形式上高潮迭起，但在实质上确是风平浪静。

　　说到这里，朋友已经为他们开出了药方。

　　首先，固化报表、战略执行沟通会等实质上的“沟通惯例”，尽量以数据化的方式消除反馈的模糊，形成高效的战略沟通系统。其二，提升中层的战略执行能力，主要是加深管理人员对于信息经济与体验经济情境、战略框架和自身业务的认识水平，支持他们在新思维框架下想新点子，做新工作。其三，将公司的每一个生产单元，甚至每一名员工分解为绩效责任主体，以战略贡献为导向进行有效激励。

　　听着朋友自信的阐述，我不置可否。思维理念是根源，但“不换思想就换人”的做法显然太过简单粗暴，而且问题多多；依靠“阿米巴经营”和一些“配套措施”是个好办法，但也是项系统工程，任何一个环节的问题都有可能导致企业掉进“坑”里。想到不一定能做到，要爬出这个“大坑”，不容易！