从财务会计学角度把原材料、劳动力、费用等称为显性成本，但是，从现代经济学和现代 管理学更加开阔的视野来分析企业成本，就会发现许多成本尚未被管理者重视，如权威失灵 成本、信息失真成本、影响力成本等，相对于显性成本来说，这些成本隐蔽性大，难以避免 、不易量化，经济学上称为隐性成本。

　　一。决策者权威失灵成本

　　1.权威失灵成本涵义。我们知道，企业是一种经济组织。这种经济组织存在和发展的前提 是 它实现以最小的投入而取得最大的收益。要实现这一目标，企业内部就必须具备高度地协 调性、统一性和计划性。要做到这一点，就必须由高层决策者的意志来统一、协调和指挥整 个企业，也就是说，企业的高层决策者必须有权威。一个经营状况良好的企业内部，权威必 然是健康有效的。但是，有时这种权威在企业里可能失灵，由此造成不同程度的混乱，给企 业带来损失，甚至会使企业误入困境。这种因权威失灵而增加的支出称为权威失灵成本。

　　2.权威失灵成本的表现形式。一是企业的中层经理及中层以下的职员对于企业高层经理的 重大决策或长远发展规划采取阳奉阴违、敷衍塞责甚至抵制的态度。因为这些重大决策可能 与中层经理人员的利益有冲突，或是增加其工作难度等，他们必然利用各种条件，采取相应 的对策。俗话说“县官不如现管”、“上有政策，下有对策”，说的就是这个道理。二是在 企业内部各部门争夺预算和争夺投资。在大企业里，一个部门拥有员工多，占有可供支 配的资源多，则可能提高该部门的级别，可以设置较多的职位层级。因此，一些中层经理人 员会不顾企业的整体利益，拼命的争夺资源，特别是在缺少强有力的投资预算时，很容易产 生过度投资倾向。如上海宝钢集团在1996年由于某些分厂争投资，企业内部膨胀，效益下降 ，集团领导采取果断决策，包括财务管理电子化、裁员22%等一系列措施，1998年一跃成为 我国钢铁企业的龙头。三是片面追求某些绩效指标而不考虑总体效益。在大企业里企业领导 总是设计出一套内部考核指标来评价中下层经理人员，并据此进行奖惩。因此，完成企业领 导强调的指标，就成了中下层主管的目标。由于大企业内部各部门之间在经济效益上和生产 流程上往往存在相互依存的关系，这时，中层经理人员之间往往存在攀比心理，可能影响企 业高层决策的贯彻执行。因此，企业领导对中下层经理人员的奖惩产生的激励作用却要大打 折扣，甚至会起到负效应。四是交易关系转化成人际关系。市场交易处在独立企业之间时， 两者 之间是平等的竞争关系。而在企业内部不同部门之间的交易，如上道工序的半成品转入下一 道工序，就是另外一种交易，特别是交易价格不是市场竞争中形成的价格，而是一种内部的 转移价格。这种转移价格无论采取什么定价方法，如指令性成本定价、指令性基础定价等， 都可能包含有更多的人为因素，都可能引发某些中下层经理对企业高层领导的不满，甚至产 生抵触情绪，从而引发企业内部动力损失，增加组织费用。如上海客车制造公司就存在上下 道工序转移价格不合理而造成上下意志不统一。

　　3.权威失灵成本形成的原因。权威失灵成本是一种隐性成本，它普遍存在于所有的企业。 也就是说，只要是企业，无论大小，无论中国还是外国，都毫不例外地存在，只不过在不同 的企业，其严重程度和表现形式有所不同罢了。这是由企业的本质属性所决定的。

　　美国制度经济学家康芒斯把社会上的交易行为分为三类：买卖交易、管理交易和限额交易 .其中买卖交易是市场上的交易，管理交易是企业内部的交易，限额交易是个人或企业与政 府之间的交易。个人或企业在市场上做买卖交易时，要付出很高的交易费用。如获取市场信 息、签定契约、监督契约的执行等，都要支付成本。而当把市场上的买卖交易变为企业内部 的行为时，如把交易对方通过收购或兼并到企业里来，这样就可以把买卖交易的费用节省下 来。但是，正如没有免费的午餐一样，企业并不是无代价的节省交易费用，这只是把买卖交 易变为管理交易，只是避免交易的本身，更确切的说，它改变了所要交易的本质。在市场交 易中，双方分别作为独立的主体进行平等交易，成本与收益分别由双方独立承担。而在企业 内部的管理交易，则是上下级之间的管理与被管理关系，激励机制总不如市场有力。有的经 济学家指出，在企业内部，激励机制是当代企业管理的核心问题。由于激励机制不强，必然 造成企业上级对下级的指挥和约束不力。这就是权威失灵成本形成的第一个原因。

　　权威失灵成本形成的第二个原因是企业高层决策者作出的决策本身缺乏科学性，或是决策 有缺陷，或是某次或某几次决策的失误而失去信用。我们常听说，某某领导或某某机构有威 信。威信有个因素构成，一是权威，二是信用，两者密不可分，信用是权威的基础，权威是 信用的升华。

　　权威失灵成本形成的第三个原因是信息失真。具体阐述可阅本文第二段。

　　4.降低权威失灵成本的途径。首先，强化企业内部的约束-激励机制。我们知道，在企 业内部，只有处理好“权、责、利”三者的关系，事情才能办得好。在这方面，许多国外的 跨国公司里，企业工作流程的各个环节之间都能很好地衔接，因为工作的标准、责任权力和 利益等都规定得清清楚楚、明明白白，哪个环节出了问题，都有人负责；哪个环节工作做得 好，都能得到肯定和表扬，从而把推诿扯皮的现象减少到最低限度，公司最高决策者的意志 自然就能得以贯彻执行。如日本丰田汽车公司的“看板管理法”，即把下一道工序看作是上 一 道工序的顾客，上道必须对下道负责。其次，要加强决策的科学性。80年代，AT 费300万美元的巨资聘请世界上著名咨询机构为其做发展战略策划。咨询机构调查研究后， 提 出了调整产品结构，即通信产品和计算机产品两翼齐进的咨询意见。AT 把通信产品的比例从80%降到42%，而把计算机产品的比例从16%提升到44%；朗讯公司从AT 分离出来，产品结构调整以后，事业得到了飞速发展。再者，企业高层决策者应当通过各种 渠道，把其意图和意志让中层经理乃至每个员工都知晓。如惠普公司CEO（首席执行官）亲自 为公司中层经理人员讲课，使中层领导了解公司的发展目标，明白最高决策者的意图，再由 中层领导将其传达给公司每个员工。这样公司中层经理人员乃至每个员工都能在思想上与高 层决策者取得沟通，在行动上保持协调和统一。

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