一、加强资金管理，实现五个相结合

　　(一)资金筹集和资金运用相结合

　　资金筹集和资金运用既相互促进又相互制约。一方面企业是根据资金运用的需要来筹集资金；另一方面是筹来的资金要确保有效地运用，投入要有产出，确保企业资金的抗风险能力。资金的筹集运用与权益必须相配比，超越了配比的比例，必定给企业的运营带来较大的风险，影响企业资金的有序运作。因此，我集团公司要求在进行资金运用决策时，既要做投资决策，也要做相应的筹资决策，并且注重有效使用资金，确保资金增值，提高自身的积累，以求取得尽可能高的经济效益。同时要多种渠道吸收资金，打破仅把银行借款作为唯一渠道的做法，如积极吸收外资等。

　　(二)费用成本和收益补偿相结合

　　为确保国有资产增值，我集团公司提出费用成本与收益相结合的观点，要求每一笔收益必须抵补成本费用，每一笔成本费用必须带来收益。我们学习邯钢市场成本否决法的经验，将费用成本与收益相配比，促进企业发展。

　　(三)动态管理和静态管理相结合

　　企业的经营活动是一个动态过程，动态是绝对的，静态是相对的，因此财务管理既有动态的一面，也有静态的一面，企业的发展有初创期、发展期、成熟期、衰退期等不同的阶段，这也就要求企业根据市场环境及企业本身情况的变化进行相应的决策调整。财会管理不能仅限于记账、算账等静态管理，也不能停留在一种期间的决策中，而应适应各个阶段的管理需求，通过市场信息、预测分析、参与决策，通过动态管理来实现财务控制，促进经营持续发展。

　　(四)结果控制与过程控制相结合

　　企业的运营管理有其运营前的决策管理，运营过程中的控制管理，运营结束后的分析管理，因此必须通过全过程的控制来保证对预期结果的实现，保证效益最大化。因此，我集团公司要求企业财务管理必须贯穿于整个企业经营管理过程中，并以用活资金为中心，严把资金调控关；以完善内控制度为手段，严把审核关；以控制成本为重点，严把开支关；通过管、审、促等控制职能，提高管理效能。

　　(五)投资风险和投资回报相结合

　　投资决策需要权衡风险和回报。一个投资项目要有好的回报，涉及多方面的因素：首先要投资方向适当；其次要投资时机适当；再次要适合环境变化。项目建成后还须管理科学，经营良好。任何一个方面的问题都有可能使支出增加，甚至使项目的预期呈反向效应，造成巨大损失，使企业陷入困境。正因如此，现代企业对投资决策非常慎重。因此，我集团公司要求企业在决策时要识别风险，判断风险，决策后进行风险管理，规避风险，从而获得最大的投资效益。

　　二、强化管理，讲求实效

　　(一)加强企业财务管理基础工作和内部监控工作

　　1．加强财务预算管理。财务预算管理是企业财务管理的核心。我集团公司编制财务预算，对财务目标进行综合平衡，将目标分解到各部门、各责任人。明确各部门各责任人应完成的奋斗目标，并通过财务预算来约束和控制企业的财务行为，保证企业各项计划的完成。
　　
　　我集团公司编制财务预算以产权明晰为前提，以经营目标为重点，以财务管理为手段，力求达到相关指标衔接，勾稽关系明确。此外，我们对不同类型的企业(即新建投资项目企业、持续经营企业、清理企业)采取不同的方法，在分级分类的基础上进行预算管理。(1)新建投资项目企业的财务预算，以投资预算为重点，包括投资项目的可行性分析、总预算、现金流出量的计划、筹集预算计划，在财务管理制度中确定预算控制办法及决策程序；(2)持续经营企业的财务预算，以盈利为重点，包括销售预算、销售成本、费用预算、盈利目标预算、现金流量预算。对费用预算的重点项目(工资费用、修理费、广告费、业务活动费、利息、递延资产)和各类损失(坏账损失、商品削价损失、固定资产清理损失、投资损失)进行监控。现金流量预算的重点是经营性流人量和流出量，确保资金回笼，提高资金的使用效率；(3)清理企业的财务预算，以现金流量为重点，严格收支两条线。为了有效控制费用，对清理企业进行现金流量费用支出预算控制。
　　
　　企业财务总监根据企业的经营目标，组织财务部门在充分论证和可行性研究的基础上，编制财务预算，提交董事会审议。董事会对财务预算审议通过后形成的决议，作为企业工作的法定依据和目标。董事会通过的财务预算由企业经营层组织实施，财务总监进行全过程的动态监控，并将半年度、全年度财务预算的执行情况向董事会报告。
　　
　　为了保证预算目标的实现，我们根据企业内部的管理层次和组织结构，建立有效的内部制约制度，主要包括财务收支审批制度、权限规定、联签手续、稽核制度等，落实责任制，并且通过财务会计信息的记录、分析和反馈，形成事前控制、事中监督、事后考核的企业内部控制系统。财务总监组织财务部门对所属企业预算单位财务预算编制进行指导，审核所属三、四级公司的年度财务预算，层层分解，严格按财务预算实施考核，兑现奖惩。企业内部审计机构对各预算主体实施财务预算执行情况的内部审计，并根据内部审计确定的财务预算执行结果对企业经营者进行业绩评价。集团公司加强全面预算管理，取得了较好的效果。对扭亏无望，尚未破产的企业，集团公司严格控制现金流量，按批准后的现金支出预算，由集团公司下拨，有效控制费用，同比减亏约1亿元。

　　2．建立内控内审制度。近年来，我集团公司按照《企业财务通则》的要求，根据企业的经营决策，对计划、协调、控制、考核等管理的全过程和各业务环节加强管理，并修订了一百集团财务管理制度，明确各级权限。各子公司根据集团公司的财务制度，结合本公司的情况相继修订—了财务管理制度，强化了资金控制、费用控制、物资控制及内审制度。近年来，我集团公司组织开展了经济责任、财务收支、经济效益等各类内部审计86项，提出审计建议73条。通过审计揭示问题22个，提出审计建议21条，调整经营收入2574．24万元，调减经营收入17．03万元，调增利润36．32万元，调减利润2027．86万元。基建审计2项，送审金额6126．56万元，调减额高达2737．12万元，核减率44．68％。通过内审工作的不断深入，及时有效地促进了企业经营的有序进行；

　　(二)实施财务总监制度；推行财务主管委派制

　　1．实施财务总监制度，强化财务监督力度。为加强财务控制力度，从1999年开始集团公司在“一百股份”、“东方超值”配备财务总监的基础上，通过运用人才市场机制，完成了储运公司、房产公司、百文公司、广告公司配置财务总监的工作，并制定及实施了一系列相关的管理制度。

　　2．完善财务主管管理，健全主管考核办法。我集团公司近年对财务主管进行委派。我们坚持管资产、管事、管人相统一的原则，制定了企业财务主管管理办法，确定委派人员的任职条件，进一步明确其职责、考核办法、奖惩依据，财务主管的收入报酬实施统一管理，统一考核，统一发放。通过财务总监和总经理的联签制度、重大事项报告制度、定期专业例会制度、财务评比检查制度、财务主管培训制度，完善对财务主管的使用、考核、奖惩。集团公司下属的一百股份公司、商业储运公司、百文公司等单位对其下属公司重点户也进行了财务主管委派，制定了相应的考核办法。
　　
　　此外，我们集团公司还加强了培训，提高财务骨干素质，提高财务管理水平。