当前，在日常的工作中，说起人力资源管理，很多企业经营者和HR管理者都会有一种难言的感触，那就是到底人力资源管理在企业管理中应该扮演什么角色，人力资源管理工作究竟该如何做，为什么如此之难？HR管理者常常遭到其他部门的抱怨和塞责，企业经营者也往往功利性地利用人力资源管理部门。

　　在此情况下，企业经营者对人力资源工作渐趋失望，HR管理者也日渐消沉。许多HR管理者由此痛苦不堪，甚至有人哀叹，人力资源管理已经失败了。真的是这样吗，其实未必，根本的问题在于我们没有对人力资源管理有一个本质的认识，没有把人力资源管理的工作渗透到具体的工作中去。

　　一、人力资源管理的本质工作到底是什么？

　　我们知道，人力资源管理是一个外来的概念，近期随着西方管理思想在中国的传播而日渐得到人们的认知。远在计划经济时期，企业以工厂的形式而存在，人事科或人事处，承担着招工、发放工资和福利、提拔干部、工人奖惩等工作。人们没有资本、产品和劳动力市场的概念，人和物一样，仅仅是一种生产要素，通过组织的调配来满足个人的工作和生活需求。改革开放之后，中国经济得到了突飞猛进地发展。然而大部分企业的业务范围仍然处于中低知识含量产品阶段，而拥有相应知识的劳动力相对较为丰富，加上营销市场的狭小，导致企业普遍“功利性”引进员工，忽视“内生性”的用人机制。

　　但全球化浪潮的冲击，国外的企业开始大量地进入中国市场，在带来竞争的同时，也带来了先进的管理理念。这些管理理念是基于西方社会成熟的市场经济环境而建立的，所以有着特殊的背景依托。为应对外企的竞争，也为适应国际化的要求，很多企业把原来的人事部改为人力资源部。但对劳动力市场的重视和分析仍然停留在初级的层次，依然认为劳动力是一种成本而不是一种可再生资源。这主要有两个原因，一是中国中低端的劳动力市场上供大于求，企业在发展阶段不需要为劳动力来源而过多忧虑；二是对人力资源管理理念认识不清，对人力资源管理技能掌握不够，对人力资本成为新的利润增长点没有切实体会。

　　根据马克思的剩余价值学说，我们得知，是劳动创造价值，同时随着社会进步，产品将会被赋予更多的科技含量，因此，承载知识和技能的人力资源将会成为企业最为重要的资源。只有确保企业始终拥有高素质的员工，并且对其知识和技能进行开发培训，最终促使员工的知识和技能转化为产品的价值，这样企业才能在残酷的竞争中取得成功。而人力资源管理的本质工作目的就在于此。

　　二、人力资源管理更是业务部门的重要工作

　　中国的企业经过上世纪末期的原始积累和快速发展，业务所需的科技含量在逐渐的提高，业务范围发生了根本性的变化。在中国先进的区域和企业，人力资源已经成为与财物、技术同样重要的企业发展资源。由此，随着业务范围的变更，业务部门经理的管理职责也必将随之而改变。

　　当企业处于新生发展、战略转型时期，资本市场和产品市场竞争较为激烈，企业管理者的关注点主要是资本募集、运作和市场拓展、客户关系管理等方面。当资本市场和产品市场不再成为企业扼喉之束后，为谋求基业长青，企业必须追求持续创新，人力资源对企业的发展的重要性开始越来越关键。因为资本和产品为企业发展提供现实动力，而人力资源则为企业所提供的是持续增长动力。如何激发员工潜力，实现工作创新，已经成为各业务部门经理当务之急的本质工作了。市场竞争程度越充分，企业战略意图越清晰，人力资源管理所占的比重就会越大。

　　在这种情况下，如果各业务部门经理再推说人力资源管理问题是人力资源部的事情的时候，那他就是新经济时代不称职的管理者，落后于时代了。作为业务部门经理，其职能不能再简单是根据生产任务而进行计划、组织、指挥、协调、控制五部曲了。根据平衡记分卡的理念，目前，企业的依存和发展更多地依赖于满足股东、客户、组织、员工的需求。满足股东的需求，企业才会得到更多的资金；满足客户的需求，企业的市场份额才能得到增加；满足组织的需求，企业才能得到有效运行；满足员工的需求，企业才能得到知识和技能的持续创新。当满足员工需求成为业务部门经理的一项重要职责时，他还能说人力资源管理是人力资源部的事情吗？

　　三、通过战略分解把HR管理渗透到业务部门中去

　　通过上述分析，可见HR管理并非人力资源部的独有职责，作为企业经营者和HR管理者，再也不必定位不清、困顿迷惑了。但如何区分人力资源部与业务部门的人力资源管理角色，如何将人力资源管理渗透到各个部门，化其于无形，就应该是当前人力资源管理者认真思考的问题了。

　　其实，人力资源部主要的作用在于为其他部门提供专业支持，运用一些专业的手段，使业务流程灵活变化和组织架构积极有效、进行战略规划和分解、建设企业文化、招聘业务部门需求人员、整合培训资源和方案、明确绩效管理导向和原则、制定薪酬管理制度、理顺劳资关系等方面。业务部门应该在人力资源管理的细节积极主动。他们的工作的重点应该是分析部门人力资源状况、激励员工、培训员工知识技能、开发员工潜能、职业生涯规划、分解与落实企业战略目标。简而言之，人力资源部定规则，掌全局，业务部门去执行，重细节。

　　然而，如果企业仍然处在因资本或者市场而疲于奔命的生存阶段时，人力资源管理不可能提升到战略的高度，尽管企业经营者或业务部门经理们经常抱怨人力资源管理各种问题。但当企业已具有行业规模，处于持续发展阶段时，而人力资源管理问题依然让企业不堪其扰时，企业经营者就应该认真审视其战略规划。通过战略规划，根据平衡记分卡的理念，从财务、客户、内部管理和员工学习和发展方面来分解企业发展目标。通过战略分解，业务部门经理在重视财务、客户等经营指标的同时，也必须兼顾内部管理、员工学习和发展等管理指标。这样人力资源管理就通过战略规划和分解，无形中渗透到部门的具体管理中去了。

　　推行人力资源管理工作，首先要有一个清晰的定位，然后是要把人力资源管理工作延展到业务的细节。这样才能抓住人力资源管理工作的本质，人力资源管理工作的理念才能得以体现。如果没清楚地做到这些，就轻易地说人力资源管理失败了，不觉得有点轻率了吗？