十余年房地产景气周期中闲庭信步的中国家居行业骤然告别了多年相安无事的“春秋时代”，正式进入了残酷搏杀的“战国时代”。

　　2009年前四个月受经济危机影响，家居行业深陷空前低迷的泥潭之中。随着房地产市场在充沛的流动性下强势回暖，家居行业从五一长假营销小高潮，再到十一黄金周全面复苏，迎来了一轮迟到的救赎，也迎来了竞争格局的分水岭。

　　2月初，迪高乐实业（深圳）有限公司断裂倒闭，9月低，美国床品巨头席梦思(Simmons)屡屡告急而易主……在这一轮剧烈调整中，中国2000多家家居企业被淘汰出局，而绝大多数原因无外乎资金链断裂的典型财务问题。

　　相形之下，近来广告攻势猛烈的红星美凯龙却稳步创下了历史最佳业绩。

　　2月，红星美凯龙在宏观经济“极度深寒”之际，迎来了华平集团2亿美元的如期注入，同时与居然之家强强联手，促成家居业的“南北双雄会”；4月，正式签约大小S为品牌代言，号召全民“逛家居超市”；而国庆和中秋节的优惠团购活动，更是赚得“盆满钵满”……

　　为此，《首席财务官》杂志专访了红星美凯龙CFO王霞，独家解读支撑这家连续三年跻身中国民营企业500强前30位的家居巨头逆势扩张的财务逻辑与资本策略。

　　弯道超车

　　2008年9月，由雷曼兄弟倒闭所引发的全球金融危机以最猛烈的海啸方式将杀伤力传递到了国内。多年不败的中国“黄金房市”迎来了罕见的价格暴挫，身为伴生性行业的家居行业亦受到巨大波及，其2000多家家居企业倒闭破产的“壮观”程度堪比出口市场一夜之间消失的珠三角制造业。而此前一直高速奔跑了10多年的家居市场突然掉头转向，使得绝大多数市场参与者一度显得不知所措，而整个领域大规模整合的机遇也悄然出现。

　　“但2008年，红星美凯龙销售总额突破235亿元，甚至每个城市销售都是第一，顺利成为中国家居业的第一品牌。2009年，红星美凯龙除了销售、管理等不断提升外，全力开始向绿色环保家居商场方向转型，努力为消费者健康、环保的生活提供更多的保障。比如红星美凯龙授予大小S以绿色健康大使身份，传播家的文化。”

　　王霞对红星美凯龙的模式创新能力非常自信。

　　事实上，红星美凯龙的壮大历程恰恰就是基于敏锐市场嗅觉下的运营模式的创新。

　　1982年，年仅16岁的车建新决定学手艺闯天下，并选择了一个最便宜的行业——木匠。手艺初成的车建新从挨家挨户揽活干起。渐渐的车建新发现这种方式效率低，于是找到一家家具店，给家具店提供家具。两年后积累了一定经验的车建新不在满足于只给家具店揽活，自己开了店，通过前店后厂的模式滚动发展，很快23岁的车建新就赚了人生的第一个50万元。几年里车建新不断发展分店，1994年成立了红星家具集团。然而快速的扩张使红星集团出现一定亏损，加上市场上的同质化竞争加剧，影响了其对市场的占领控制。

　　“与其对一个被破译了的低端模式恋恋不舍，倒不如重新定位，开拓一个高、精、专的模式。”家具低端内耗竞争大，家居卖场却存在空缺，于是车建新果断改变经营策略，24家店只留了五家。1996年红星美凯龙集团集中力量建立了一种全新的经营模式，开设红星美凯龙家居卖场。这一运营模式的转换再次走在了市场的前面，短短几年红星美凯龙便在全国攻城略地，赢得丰厚的利润。

　　如今面临家居行业的洗牌机会，红星美凯龙自然不会放弃。

　　“我和车总配合，他在前方观看形势，开拓市场，指挥方向，而我在后方保证所有人的粮食充沛，最后红星美凯龙占领市场，红星美凯龙成功的最大特点就是车总能够提前把握市场方向，使市场发生变化，同时也印证这种判断是正确的。比如2008年引入海外资本，而引入资本后市场才发生变化，刚好比市场变化早一步。”

　　王霞对红星美凯龙董事长车建新的商业直觉钦佩不已。

　　在红星美凯龙卖场的品牌构成中，60%～70%是国内的一线品牌，20%是品牌和奢侈品牌，10%～20%是有潜力的大众化品牌，而在这一年中，红星美凯龙在卖场调整和营销方面不断挥出重拳：以时尚为主题的轰炸式媒体宣传、“包机厂家采购”、推出“家居奥特莱斯”概念的高端产品、成立“鲁班会”、举办一波又一波的主题名品促销活动，成为家居圈里最为引人瞩目和议论的热点，“在这些调整和新营销手段的背后，红星美凯龙发生着一次质的蜕变。根据市场变化，我们会不断创新和研发新的业务模式，比如网络和科技成份的引入。”王霞认为在这个传统的行业中仍然存在着巨大的创新空间。

　　而红星美凯龙屡屡能够实现模式创新的成功，其团队强大的执行力也不容忽视。王霞举例说，“比如一个财务方面的预警机制，假设设定几个关键的财务指标底线，在有些公司没有及时地执行，预警机制最后也没有实质风险效果，而红星美凯龙就能没有任何借口地迅速执行下去。”

　　截至到记者截稿为止，红星美凯龙已经在全国39个城市成立了60家商场，总面积达到602万平方米，实力与规模位列国内家居流通业第一。数字的背后说明红星美凯龙的市场影响力和知名度在大幅提升，得到了绝大多数消费者的认可。

　　财务再造

　　“刚刚过去的一年，红星美凯龙的国际财务管理体系算是初步建立。”2009年的仲冬，经历风雨沉浮的王霞准确地告诉记者。

　　王霞向记者描述2009年红星美凯龙的财务战略：“我们的财务战略是基于积极支持业务发展，重点推行风险管控，全面建立财务体系。”

　　“红星美凯龙之所以能够平稳渡过金融危机，到位的财务管控起了很重要的作用。最主要是利用预算和分析手段，随时监控财务和经营状况的变化，及时进行业务调整、稳定收入、控制成本、提高盈利，将经济形势的影响降到最低点。事后来看，这一轮的管理措施还是非常经典和到位的。”在王霞看来，财务体系能够支持业务渡过危机的要义不仅仅在于资金生命线的保障，更重要的还在于前瞻性的风险管控能力。

　　“强调风险意识是红星美凯龙的核心优势之一，由于建立预算及风险防控体系，红星美凯龙成功抵御了全球金融危机的影响，我刚加入，带着期望，也顶着压力。当时惟一能做的就是沟通，沟通的目的在于把风险意识传递下去，让所有人保持警觉，同时也传递出乐观信号，让所有人树立起对红星美凯龙的信心，同时要注意把握好两者的度，否则会适得其反。”言及于此王霞仍然心有余悸。

　　目前，红星美凯龙对于新项目的风险管理程序主要是通过项目前期论证、现金流管理以及相关的预算和分析等手段对快速扩张所带来的财务风险进行控制，“比如项目的前期论证是由红星美凯龙的核心开发团队与华平投资者一起完成的，团队要对整个项目进行全面的可行性研究，包括相关的投资分析、现金流分析以及运营分析等。而现金流管理主要是利用每周更新的滚动的跨越两年的现金流预测，随时捕捉资金流的供需变化，及时调整业务和现金流计划，同时我们也利用各种中短期的财务预算和预测来掌控年度投资规模并用以平衡公司的整体财务状况。最后我们也利用一系列的财务分析手段来监控整个投资的过程和结果。”王霞相信这样的一个有机循环将大大提升整个组织的风险管理意识和能力。

　　“提升风险投资领域给投资者带来的不仅是资金的保障，也是管理的提升，比如规范管理、风险控制以及整体的业务规划等等，这在华平与红星美凯龙的联姻中表现得非常清楚。”王霞感叹到。

　　当然，对这样一家老牌且传统的公司进行现代财务体系再造需要利用任何一个可资利用的平台。王霞发现在红星美凯龙的管理文化中，公司管理层经常通过日常工作以及各种内部会议或活动的机会与员工沟通公司的目标以及如何达到目标的手段，同时也利用红星美凯龙商学院的平台，通过培训的机会与各级管理人员进行交流和沟通，这样就可以使更多的员工和干部了解现代的管理理念和管理方法。显然，这对于财务理念的灌输同样有效。“这种不停地灌输，一方面是取得他们对我们工作的理解和支持，而另一方面，我可以把我的一些理念通过这个平台告诉全体员工，最后大家互相理解、包容、配合和支持。”如今王霞对员工进行的现代财务管理理念灌输已经取得良好的效果。

　　在红星美凯龙一路高速成长的同时，王霞不停地在组织内部强化对现金流的理解。“企业应把利润和现金放在同等重要的位置，高度重视资金的管理。这也是红星美凯龙高管和华平投资者所重点关注的问题。”一直被视为上市推手的王霞一语点出了华平资本派其进入红星美凯龙的另一个核心意图。

　　而这一点，恰恰是华平基金向红星美凯龙注入2亿美元之后，以外派CFO的方式对管理层结构所进行调整的初衷。从区区600元人民币起家的车建新，以在商海经营27年的圆融智慧，加之对商业游戏规则的尊重和理解，难能可贵地对王霞这位资方外派CFO给予了非凡的信任，并委以重任。“我和车总不仅仅是简单的上下级的关系，更是业务上的合作伙伴，而且更多的参与了业务发展和决策，提供风险预警，帮助业务部门寻找和实现预定的业务目标。”

　　“其实这一年也是我的融合阶段，能顺利地完成工作目标，与自己的会计、财务、管理经验密不可分，更主要的是红星美凯龙团队的理解、包容和支持，把我20多年的会计理念、管理经验、财务业务回馈给我的民族，能帮民族企业扎扎实实地做点事情,是我这次回国工作的目标。”有着20多年海外财务管理与资本运营经验的王霞对提升本土企业财务管理能力的愿望溢于言表。