摘要：心理契约是维系组织和成员关系的。理纽带，是维持和发展员工与组织关系的内在力量。充分发挥心理契约的作用，重视心理契约的构建，对于创建充满活力的企业组织具有重要的意义。

　　关键词：心理契约；员工；管理；期望；激励

　　1  心理契约的内涵

　　心理契约是美国著名管理心理学家施恩教授提出的名词。他认为，心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合”。它虽然不是一种正式的契约，但它却发挥着正式契约不可替代的作用。

　　2  心理契约的特点

　　2.1 可预测性

　　(1)可预测性是心理契约得以建立的前提。在人际交往中，双方行为的可预测性，是建立在信任关系之上的。只有建立了信任关系，双方才能对彼此关系的走向进行预测，也才能真正建立心理契约。

　　(2)心理契约的建立使这种可预测性得到强化。心理契约的达成乃至实现是一个员工和企业之间不断互动的过程。经过一段时间的磨合，双方可能达成较多的心理默契，这样双方的心理距离也越来越近，工作中也更容易达成默契。

　　(3)心理契约的危机是可预测的。在与企业关系上，员工往往要求企业制度规则保持一定的公平性和连续性；在与领导的关系上，员工往往期望领导是值得信赖的，如果员工认识到自己对企业和领导的期望是不现实的，往往容易出现心理契约的危机。企业可根据预测作好相应的调整和完善，以防止心理危机的出现或减少损失。

　　2.2 主观性

　　心理契约没有正式的文字记录，而是以心理期望的方式埋藏在契约双方的内心深处，期待着对方去理解、估测。由于这种心理期望是一种主观感觉，个体对于他与企业之间的相互关系就有自己的体验与见解，这往往就会造成自己的期望与企业的理解不一致。

　　就员工来说，员工对企业的期望，不仅取决于企业的相关管理政策，而且也受到自身因素(如个人经历、心理特性等)的影响。很多员工在工资福利、培训、晋升等不同方面对企业寄不同的期望，这就意昧着心理契约有着很强的主观性。具体来说，这种主观性表现在以下几个方面：

　　2.2.1 个人认知上的差异性

　　在与企业的关系上，有些员工看到了企业行为中积极的一面，认为企业履行了契约；有些员工较多地看到了企业行为中的消极的一而，认为企业未能尽到自己的义务。南于存在这种认知上的差异，不同的人对企业的评价是不相同的。

　　2.2.2 不同员工的需求、期望可能不一样

　　马斯洛的需求层次理论揭示了人们需求的阶段性和多样性。表现在现实生活中，心理期望呈现出多样性和差异性。如果忽视个人需求、期望，就容易导致员工与企业的相互期望未能很好的匹配。这种情况在企业管理中的存在是较为普遍的。

　　2.3 不确定性

　　正式契约的内容、职责、权利都是明确固定的，不能随契约一方的主观意愿的改变而发生改变。而心理契约的本质是一种心理期望，它会随着工作的社会环境以及个体心态的变化而发生改变。人们在一个企业中工作的时间越长，心理契约所涵盖的范围就越广，同时在员工与企业之间的关系中，相互期望和责任的隐含内容也就越多。这也使心理契约的内容具有更大的不稳定性与不确定性。

　　心理契约不像正式契约那样通过谈判、协商的方式把彼此的要求、期望明朗化、公开化，也不可能用书面形式记录在案。心理契约往往只能以自己的“心”为“秤”，用“感觉”来“衡量”。

　　2.4 动态性

　　由于心理契约的主观性与不确定性，决定了心理契约具有动态发展的特点。这就要求心理契约双方根据环境变化和企业发展来确定心理契约的内涵，切忌一成不变。心理契约没有固定的模式与统一的标准，在一个企业适用的心理契约在另一个企业不一定适用。因此，应根据企业内外环境的变化和员工需求的变化作出相应的调整和完善。

　　2.5 双向性

　　心理契约是企业与企业成员之间建立的一种双向交互性的联系。一方面是指员工对自己在企业中的权利、发展等方面的期望，另一方面是指企业对于员工的忠诚、责任等方面的期望。应该说，企业与企业成员双方在心理契约中都处于完全平等的主体地位。在向对方提出期望与要求时，应注意双向沟通，尽量去领会并满足对方对自己的期望。通过双方的交流沟通，达成对企业与个人的发展的共识，从而营造良好的工作环境。

　　3  心理契约在员工管理中起着不可低估的作用

　　3.1 心理契约适应了现代管理方式的变化

　　从本质上讲，管理归纳为两类：一类是以工作为中心，强调规章制度的刚性管理，另一类是以人为中心，注重人的情感需要的柔性管理。

　　在企业管理实践中，单纯的刚性管理缺乏人情味，将人与机器设备相提并论。在这种管理方式下，我们可能发现命令越来越难以奏效，权威越来越难以维持。而柔性管理恰恰弥补了刚性管理的不足，通过柔性管理能够达到刚性管理达不到的目的。因而管理柔性化的心理契约，往往能达到事半功倍的效果。

　　管理柔性化的心理契约本质上是一种“以人为中心”的管理，要求用“柔性”的方式去管理和开发人力资源。它是在尊重人格独立和尊严的前提下，在提高广大员工对企业的向心力、凝聚力与归属感的基础上所实行的管理。它不是依靠外力(如上级的发号施令)，而是依靠权力平等、民主管理，从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造性，使他们能真正做到心情舒畅、不遗余力地为企业开拓优良业绩。在市场竞争激烈的今天，这将必然成为企业取得竞争优势的法宝。

　　3.2 心理契约适应了人才流动的变化

　　随着市场经济的深入，人才流动的机制已经形成。它打破了工作单位终身制，使员工和企业都有了一种双向选择的权利。这实际上对管理提出了更高的要求，如单纯只靠正式契约，仍然留不住企业需要的人才，

　　心理契约虽然没有一个客观的标准，但是却能真实地体味到彼此的感受和认知。在激烈的人才竞争中，要想留住优秀人才的心，就必须要注重心理契约的管理。

　　3.3 心理契约适应了员工激励的需要

　　心理契约是现代企业中员工和企业间关系的最佳结合点。员工如果能够体验到组织对他的信任和满意，感到组织给予的精神鼓励与物质报酬和他的期望相符，那么他就会加倍努力，努力实现组织的期望。因此，心理契约是企业与员工之间双向的心理期望。

　　3.3.1 心理契约激发了员工的工作积极性

　　(1)心理契约的无形规约的存在，能促使员工不断以心理期望来审视自己与企业的关系，促使员工在动态环境变化中不断调整自己的行为，以保持与企业的良好关系。同时将个人职业生涯发展与企业的发展紧密地联结在一起，从而提高对企业的忠诚度。

　　(2)心理契约可以使员工发挥主观主能动性，避免企业与员工个人之间由于“信息不对称”而带来沟通障碍与工作效率低下。从而充分发挥员工的工作积极性与能动性，提高工作效率。

　　(3)心理契约可使员工拥有努力的方向与目标，激发员工的工作积极性。如当员工认为将获得有较高的薪水和提升机会时，就会为企业发展贡献自己的技能与忠诚，作为对企业的回报。

　　3.3.2 依据个体需要和期望进行激励

　　每个人的需要和动机有很大的差异，即使是同一个人在不同时期的需求也不一样。有些人希望努力工作换取更高的薪酬和别人的尊重，有些人的满足感是来自挑战性的工作。但只有当满足了较高层次的需求后，才能使人感到最大的满足，这种满足在现代员工心理契约是最重要的成分。

　　根据美国心理学家弗罗姆的期望理论，激励水平的高低取决于期望值和效价的乘积，在不考虑期望值时，效价越高，对员工的激励水平也就越高。换句话说，以员工期望的方式提供给员工想要的东西，能提高员工的被激励水平和满意度。当员工渴望职业发展和获得别人尊重时，他对金钱的评价是较低的，这时如果以金钱作为对其工作投入的回报，就不能满足他的期望。因此，在管理实践中，激励要从个体的实际需要和期望出发。

　　3.4 心理契约适应提高管理水平的需要

　　要认识到管理者和员工之间应该是合作关系，而非雇用与被雇用的关系，这有助于提高员工对企业的忠诚度。因此，在管理实践中要有意识、有计划地对员工的心理契约加以引导和管理。

　　3.4.1 良好的心理契约是规划员工职业生涯的重要方式

　　在企业中，员工追求的不仅仅是一种经济利益，员工还将企业看作发展自我的舞台。一个优秀的员工如果得不到发展，他就会选择离开。因此，企业有义务最大限度发挥员工的能力，为每一个员工提供一个不断成长和建功立业的机会。良好的心理契约的维持，就在于企业对员工这种权利的尊重和支持。

　　在实践中，企业的管理人员要善于沟通引导，让员工参与其发展计划的商讨制定，在企业中能够找到一条满意的职业发展道路，主动地把全部身心和情感融人到企业发展中。

　　3.4.2 良好的心理契约是建设企业文化的重要途径

　　企业文化是企业内共有的价值观、信仰和习惯体系，企业文化一旦形成，对于企业成员就会产生角色规范和价值导向作用。这种对群体角色的认同，最终以心理契约的形式发挥作用，使企业、员工双方能够在共同的平台上相互作用、相互发展。从这一意义上讲，企业的心理契约是企业文化的内化。

　　4  构建以员工为中心的心理契约

　　4.1 心理契约的构建激励企业准员工

　　招聘过程中传递真实有效的信息是建立心理契约的基础。为了在聘用的初期获得满意的心理契约，企业应该把真实的工作情况告诉应聘者。即在招聘过程中应真实介绍企业的结构、劳务合同的主要内容、新员工的工作项目和职责以及工作的具体要求等，让员工对企业有相对真实的总体印象。

　　这样的招聘虽然有可能降低了应聘者的接受率，但却在一定程度上降低员工对工作的期望值，增进工作满意度及对企业的忠诚度。

　　4.2 心理契约的调适激励企业新员工

　　进入企业后，企业管理者应加强与其沟通，做到彼此了解和相互适应。

　　理解歧义是心理契约违背的重要原因，因为心理契约的内容有较大的主观成分，员工和企业双方对契约内容的理解难免会存在偏差，因此沟通显得非常重要。一方面，沟通便于上级与下级间相互了解，减少因为理解歧义而带来的消极情绪。另一方面，沟通提供了一种释放情绪的表达机制。员工可以通过沟通来表达自己的挫折感和满足感，。在这个过程中，建立和增进感情，培养了员工的信任度。

　　4.3 心理契约的修补激励企业老员工

　　由于聘用契约在签约期内相对稳定，而聘用双方的心理契约则随环境变化而变化。雇用契约签订后，伴随着员工职业生涯各阶段的发展，员工对企业的认识逐步加深，需求也随之发生变化。这些变化会带来心理契约内容的改变。如果这些改变没有被及时认识和重视，就会产生误解。轻则会影响员工的工作情绪，忠诚度和满意度的下降。重则会造成心理契约的破裂，企业核心人才的流失。因此，必须重视双方心理契约的动态调整。

　　由于企业环境条件的不断变化和人们对心理契约的理解歧义，心理契约违背几乎是不可避免的。当发生心理契约违背时，企业应该采取有效措施，对心理契约进行修补。

　　首先要做好解释，如企业确实因为各种困难无法兑现当初对员工的承诺时，管理人员不能推诿或遮掩回避，而应当及时地向员工做出解释和说明，以求得员工的理解和谅解。其次，尽可能采取补救或补偿措施，减轻心理契约违背的负面影响。

　　4.4 运用心理契约的维护激励企业全体员工

　　企业应该重视营造以人为本的企业文化氛围来维护心理契约。健康向上的企业文化能在企业中创造出奋发、进取、和谐、平等的企业氛围和企业精神，为全体员工塑造强大的精神支柱，形成坚不可摧的命运共同体。现代企业管理理论认为，企业员工将自己的工作交给企业安排，是因为相信企业能实现其愿望，能提供与之工作绩效对称的发展。建设以人为本的企业文化，实现人尽其能，人尽其用，高效开发员工的能力与潜力，无疑给维护心理契约创造良好的氛围和空间。

　　虽然心理契约只存在人们的心中，但它的无形规约，能使企业与员工保持良好稳定的关系。员工视自己为企业的主体，将个体的发展充分融入到企业发展中。所以，只有充分把握心理契约，才能创造出充满活力的组织。