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细察项目预算的最佳途径
进行项目预算是一件很困难的事情，在刚开始的时候尤其如此。如果想要状况有所改善，就必须借助于反馈机制。
在技术部门当中，项目预算不准确的情况是经常出现的。Booz Allen Hamilton的副总裁兼CIO George Tillmann回忆说，他以前就曾经遇到过一家客户，这家客户对自己每一个IT项目的预算都比实际情况要少30%，这样一来，实际支出要超出预算就不足为奇了。
对于这种普遍存在的项目预算不准确的情况，George Tillmann解释说：“这些客户从来就不相信自己可以准确的对项目工期和预算做出判断。管理工作本身显然不需要项目负责人做到准确无误，因为这项工作不需要纠正或调整。”但是，在今天的经济和商业大环境下，这样做法已经行不通了。CIO们所面临的工作任务不仅仅是要通过项目来为公司实现经营和财政上的收益，还要确保项目预算的准确。
项目管理专家们认为，对于CIO们来说，最好的战略就是提出正确的问题，并且按照预期对项目进行管理。这是相当简单的。应该提出的问题包括：
·准备进行预算的人员以往记录如何？
·项目可能出现哪些情况？
·预算同项目需求之间的关系如何？
·项目周期成本是多少？
·信任人还是预算？
很多IT管理人员进行项目预算都是建立在对项目经理的信任基础之上。这看上去似乎是一个很好的方法，但是项目管理专家们认为，这种方法在实践中并不是十分可行的。
Project Management Institute的IT主管Ed Setar说：“不幸的是，这种做法的问题在于，得到信任的不是预算而是人。”
当然，这并不意味着项目预算负责人的工作经验或是个人性格不重要。对这些事项有所了解还是十分必要的。
Tillmann建议CIO们事先了解项目负责人在项目管理和预算方面的经验，在此基础上确定他们对以往项目的实际预算是否可靠。如果想要得到信任，项目负责人就必须证明自己在项目预算方面的准确性。
Tillmann说：“进行项目预算是一件很困难的事情，在刚开始的时候尤其如此。如果想要状况有所改善，就必须借助于反馈机制。”这包括及时发现问题并进行总结，以避免在下一次项目预算中犯同样的错误。如果项目负责人无法做到这一点，每一次项目预算对于他来说就都会像是第一次一样——不管他做项目经理的时间有多长，是两年还是二十年。
如果项目负责人能够有效的运用反馈机制，并且他的项目计划能力随着工作经验的积累而得到了改善和提高，那么他的预算准确性就更值得信任了。
考虑项目中可能出现的情况
对于CIO们来说，要注意到的另外一个问题就是项目经理是否在预算中考虑到了项目中可能出现的情况。一条有益的经验就是在整个项目预算中留出10%至15%来应付项目进行过程中可能出现的意外情况。但是，如果项目小组在没有通知项目经理的情况下就给项目中每一项工作都增加了10%的预算，而项目经理又在项目小组的预算基础之上增加了10%，项目的预算成本和工期就会与实际情况相差甚远了。
最好的办法就是在整个预算过程完成之后再添加用于应付意外情况的那部分预算，并且这项工作应该由CIO来负责完成。
项目需求是预算的推动力
项目预算同项目需求直接相关。项目范围的存在为项目预算提供了充足的细节信息。
TechRepublic 会员，管理顾问 Haris Rashid说：“如果项目经理能够谨慎的界定项目范围，并将其应用到工作细目分类结构中去，项目预算的准确性就能够得到提高。”
但是，在实践当中，项目范围中的一些事项，诸如让用户介入到项目开发过程中需要花费的时间和努力等，常常被过高或过低的估计了。
对此，Setar解释说：“ IT部门会在预算中考虑功能需求所需要花费的时间，如规格和程序设计等，但是不会考虑到涉及用户的细节问题或是同用户投入时间相关的投资成本。也就是说，用户方面的因素通常不在IT部门的预算范围之内。”
IT部门在考虑预算时通常也会忽略测试和产品配置所需要的成本和人力资源，因为它们并不认为这些问题具有很大的风险。但是，测试不足可能会导致低水平产品的过度配置。这无可避免的会引起用户的抱怨，公司自然也会由此而蒙受经济上的损失。如果忽视了产品的测试环节，CIO们就无法逃脱向董事会说明项目工期要被推迟的原因时由于要进行更为彻底的测试的命运。
项目的周期成本
如果项目经理和CIO没有考虑到项目的长期影响力，项目成本预算也会出现不准确的情况。
Tillmann说：“大家总是把过多的精力放在了眼前的、一时的成本上，而对于项目的持续成本估计不足。而这些持续成本又恰恰是不能忽视的。”
产品的周期成本可以来自很多不同的方面，其中包括：
·项目对服务台和系统管理工作人员的影响
·软件许可范围的扩大引起的经营枯竭
·未来添加硬件和管理工具所需要的资本支出
作为CIO，你必须要了解有哪些事情可能会引起项目成本的增加——无论是可能的人员增加还是网络交通问题，甚至是政府规章也不能忽视。
最容易被忽视的项目周期成本就是项目自身的贬值问题。一个新项目眼前用于软件许可、新服务器、磁盘驱动器和磁带驱动设备的成本可能是一百万美元。但是，同样的项目在未来的十年内每年会产生十万美元的贬值，这对于公司的经营来说无疑是一个问题，也是CFO们所不愿看到的。
制定预期目标
最后要说的一点是，项目预算预期目标的制定是CIO和公司其他管理人员的责任。这也是为什么CIO要向项目经理说明他们制定的最初预算会被修正的原因。
至少，项目经理向CIO提交的项目预算要在分析和设计阶段完成之后进行重新的修正。因为，大家都不愿意看到这样的事情发生：预算成本只有一百二十万美元，而实际成本却达到了两百万美元。
责任编辑：文会计
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