很多财务工作从业者，从业时间越长，常常越来越觉得财务工作的乏味，渐渐认同了人们对会计的传统认识：一份枯燥的工作。对此，我却另有感悟。也许是因为学经济学出身的缘故，或者是因为在银行做了几年企业分析使然，自从接触企业财务工作开始，我更关注的是企业的商业运作和模式，至于会计，那只是一种经济语言，本身并无多大意义，重要的是它所描述的经济业务的实质。

　　因此，对于一名财务管理人员来说，透过报表去探究背后的原因则是最有意义的工作。之所以感觉乏味，也许是因为没有时间和精力去做这些事，事务性的工作和数据处理业务占据了大量的时间。在CFO Asia上发表的一份调查报告对此做了清晰的描述：亚洲财务经理人66％的时间用于日常管理和核算工作，14％的时间用于风险管理，仅20％的时间用于公司战略与分析工作。

　　在众多企业（尤其是国有企业）里财务是一个职能部门，想要将大部分时间和精力投入到战略规划和财务分析上显然不现实。如果仅将自己定位于“账房先生”则又似乎贬低了自身价值，因为企业管理层一再强调财务对经营的指导作用。其实，这并不是一个进退两难的尴尬境地，只要转变一下工作思路、把自己摆放到一个尽可能高的层面上去审视日常工作，我们会发现许多其他部门所不能看到的问题，如果再进一步地多做些工作去设法解决这些问题，就很有可能为企业创造出意想不到的效益。

　　所以，未必只有战略、规划、重组和并构之类的宏观财务分析才有价值，那些复杂而深奥的公式计算也未必更有现实意义，对于大多数财务管理人员来说，日常工作中就充斥着各种各样的有价值的财务分析，等待着我们去挖掘和提炼。

　　关注不同商业模式对经营成果的影响

　　财务人员最基本的一项工作就是对经济业务的核算，除了对历史经济交易进行核算之外，还包括对未来的交易进行核算。这并不完全等同于预算的概念。对一项即将执行的业务进行事前的核算，往往有助于我们找到一个更好的商业模式，为企业带来更多未来经济利益的流入。

　　案例一

　　2001年，一家国际工程公司（以下简称甲方）承接了一项海外通信网络建设项目，委托国内一家设备供应商（以下简称乙方）负责该项目的设计、提供设备及配件、安装调试以及系统开通等工作。根据最终用户对设备的要求，该项目的标的涉及到国内外厂商的产品以及乙方的设计与工程服务，对于乙方来说该项目的商业模式涵盖了内贸和外贸业务，业务形式繁琐复杂。由于甲方的承包合同在先，项目总的销售规模和利润水平是个不变的定量，留给甲乙双方的就是一个切蛋糕的问题。甲方根据自身的盈利模式，明确了国产销售、转口和进料加工的商业模式，确定了与乙方之间结算的合同金额为10900万元。为结算方便又同时分别确定了国产、转口和进料加工产品的结算价格。合同于2001年底生效。

　　对于乙方来说恰当的运作模式是盈利的关键。为了理清复杂的业务关系，乙方财务人员根据业务性质画出了商品、资金和票据结算的流程图，并就该业务咨询了当地的税务机关和海关等机构。然而，甲方经财务人员对乙方现有的条件和当地的政策进行分析后发现，采取进料加工的方式，乙方难以按期向甲方提交一些必要的文件，违约风险很大。考虑到我国加入WTO后关税的变化，乙方财务人员提出了直接进口材料在国内组织加工生产再销售给甲方的方案，新的方案产生了大额的增值税款，如果维持原合同额不变，乙方必将蒙受损失，如果提高合同额，甲方的利益将受到影响，为了合同的顺利执行以及将双方的损失降到最小，乙方财务人员对不同商业模式下的合同损益重新进行测算，结合甲方关注的焦点问题做出适当让步，最终达成了双赢的方案，合同额提高了约700万元。

　　然而，实际情况并没有计划的那样理想和规范，很快又出现了新问题。2002年8月，乙方财务人员发现由于设备采购的实际价格和品种数量发生变化,导致转口部分的商品的计划进价和实际进价出现差异，计划进价（即计划销售金额）为17013780元，实际采购价格为12628703元，差价为4385077元。其实该项目是一个整体合同，不同商业模式下交易金额的划分仅是通过商务谈判人为划分的结果，因此，完全可以按照原合同金额确认收入并核算成本。但是如果按照配比原则进行详细核算，不难发现若将超过采购成本的转口部分的销售额确认为收入缺乏理论依据，如果不确认为收入，对于公司无疑是一种损失。针对该业务，乙方财务人员以稳健和合法为出发点，提出这样的处理方案：

　　1．将计划与实际采购之间的差价部分并入到销售合同中，作为销售收入处理；

　　2．将转口采购成本部分作为与甲方的资金往来处理，即乙方支付的款项记入其他应收款，当回款后再做冲减。

　　该处理方案的直接结果是乙方在该项目上比原计划多做收入374792872元，多交税金637147.88元。由于该方案有理有据，甲方最终认可，合同金额再度提高，乙方的收入进一步扩大。

　　以上案例表明，财务人员在日常核算工作中，多关注一下所核算的具体业务，深入分析具体业务的经济实质以及交易双方的利益关系，从财务管理的角度重新审视每一笔交易，有利于为企业争取更多的利益，减少不必要的损失。业务人员的视野是有限的，他们更多关注的是如何获取订单和签订合同，至于这些订单和合同给公司带来怎样的经济利益，受到专业知识和精力的限制，他们考虑得并不周到，这时就需要财务人员予以辅助和指导。所以，我们强调财务人员要深入具体业务，角色。

　　值得我们关注的是，业务人员和财务人员都需要更新观念，突破传统职能的条块分割，认为各司其职互不相干就能做好工作的意识已经不再适合现代瞬息万变的经济社会，靠一个人或一个职能部门的知识和能力不足以使企业的利益最大化。不同职能之间相互协作的管理模式被越来越多的企业采纳，工作不再局限于按照行政管理方式划分的各个部门的内部。

　　然而，还有相当多的企业存在着这样的抱怨：业务人员抱怨财务不能给他们提供更有价值的服务，财务人员则无奈于被排斥在经营业务之外，因缺乏必要的信息和权限而难以充分发挥其职能，而企业高层们则感慨他们的财务部门没能有效地指导经营。这个问题已经超出了财务分析本身，属于业务管理模式的范畴，不过却从另一个角度反应出财务分析密切联系业务的重要性。

　　分析业务流程，关注内部控制

　　现在很多企业都通过了ISO9000之类的质量管理认证，拥有一整套质量管理和内部控制的业务流程。然而这些并不是财务部门的职责，其中融入多少财务部门的意见也就不得而知。

　　自从2002年《萨班斯·奥克斯利法案》（Sarbanes-Oxley Act）颁布之后，越来越多的企业开始关注公司的内部控制。该法案第404条“管理层对公司内部控制的评估”要求公司年报中包括一份“内部控制报告”，该报告应明确指出公司管理层对建立和保持一套完整的与财务报告相关的内部控制系统和程序所负有的责任，并且包含管理层在财务年度期末对公司财务报告相关内部控制体系及程序的有效性的评估。

　　其实，即使没有这样一部法律的要求，我们也应该积极看待企业的内部控制, 一方面要积极促进企业经营和赢利目标的实现, 另一方面要尽最大努力防止资源的流失。内部控制在协助管理层防止资源流失, 保证信息的可靠性和系统整体恰当运转方面是必不可少的。

　　财务分析是检查内部控制合理性和有效性的有力工具，其作用是其他部门无法比拟和替代的。以下两个案例节选自另一家通信设备公司财务部给公司管理层的财务分析报告，该报告提出了公司成立的最初三年时间内业务流程和内部控制方面存在的问题。

　　案例二：质量成本管理

　　目前，各公司负责产品销售退回业务的部门为用户服务部，该部门对退回的产品负责技术上的维修或更换，原则上也对相关的商务内容负责。但是，这种职责划分不利于公司的经营管理，因为售后发生的质量问题以及由此产生的退货、换货以及补充发货等等问题只是反映在了用户服务部，并没有纳入公司整体的市场营销以及相应的管理活动中，其结果是：公司只看到了销售情况，而忽视了因质量问题引发的退货、维修更换等质量成本对销售收入的影响，也制约了财务部对相关成本和收入的确认和核算。

　　另外，单纯由用户服务部来处理售后质量问题。从公司目前的业务流程和管理制度来看，

　　一是缺乏对其工作的监督。

　　二是不利于市场部掌握产品销售的整体情况，因为销售合同包括了一定时间的质量保证期，市场部有责任跟踪产品的质量情况和发生的质量成本，并且在这段期间内发生的保证费用要对财务部有一个明确的书面说明；保证期结束后的问题可以移交用户服务部全权负责。

　　三是不利于维修更换产品的及时回款，因质量问题引发的公司成本和费用与销售合同息息相关，这些工作应该由有关部门共同协作完成。目前为了尽可能掌握这类信息，财务部经常为了一个产品的去向和用途要追查很多部门，询问很多经办人员。这是一种本末倒置的做法，难以保证公司售后成本的确认和准确归集。

　　案例三：发货管理

　　在市场销售方面，从任务的分解到产品发出历经多个环节，公司为此专门设计了一套流程，然而在实际操作中，管理和信息在该流程中呈现出单方向流动的特点，有关部门只对自己辖区内的业务负责，没有对整个流程和业务进行全面的监督控制，其结果是难以对以下几个问题予以可靠的回答和合理解释的：

　　（1） 销售项目的具体分解是否经济合理；

　　（2） 销售项目的具体分解和产品生产是否一致；

　　（3） 生产出的产品（包括领料和备货）与实际发货是否一致；

　　（4） 实际发货和市场销售合同中的销货项目是否一致。

　　我们认为产品部应该对第一个问题负责，市场部应该对后三个问题负责。鉴于公司产品的多样性和鲜明的专业性，财务部在合同毛利测算和成本核算中，默认销售项目的分解和生产备货都是合理的。

　　然而经过调查发现，市场部（也包括生产计划部）没有有效地解决后三个问题，因此我们不得不对这些问题表示怀疑。财务部为了提高成本核算的准确性，实际上已经承担起调查和回答这些问题的工作。我们从市场部取得销售合同，从生产计划部取得发货清单，从仓储部取得材料领用单，然后将这三者进行核对。

　　由于专业限制，财务部在将销货项目与实际发货情况进行核对的过程中面临很大的困难，我们往往为了调查三种单据之间的一个差异而询问市场部、计划部和产品部的经办人员，在询问过程中，我们发现了很多不被财务部知晓的信息，比如维修更换情况、合同变更情况等（如果这些信息能够及时地流到财务部，我们将节省大量时间）。然而这种询问也并不能有效地解决问题，最后经常是球又被踢回到财务部。

　　例如：XX移动项目，市场部开具结算单时，不能提供发货清单（或类似单据），经过财务部多方查找，发现实际发货比合同多出两台主设备，我们将此问题向市场部提出后，经过进一步调查才确认该多发货物属于尚未签合同的其他销售项目。

　　例如：YY联通项目，在结算时我们发现合同签订的品种数量、发货清单上的品种数量和领料单所反映的品种数量均不一致，市场部与计划部均未能给予解释。经过调查分析后我们发现，三种单据之间缺乏内在的联系和配比关系，发货和领料不能与具体的销售合同对应而产生差异，影响了成本核算的准确性。

　　案例二和案例三揭示的问题似乎有些幼稚，但是在一些快速成长的高科技企业里确实存在类似的问题。在此所要说明的是，财务管理人员对内部业务流程的审查以及对各个业务模块之间内在关系的分析，必然有利于提高企业的管理水平、运作效率和效果，这也是我们在做财务分析时应当关注的重要方面。不过，财务管理人员是否有时间、精力、耐心和毅力去深入探究业务流程和追查内部控制的问题，则成为开展这种财务分析的关键所在。

　　提及财务分析，人们往往联想起一大堆费解的指标公式，这些计算出来的各种各样的比率可能更有助于企业业绩的评价和管理，而那些能够直接帮助提高企业价值和经营管理水平的财务分析，往往又不具备成形的模型和公式，需要财务人员因地制宜地发挥自身所拥有的知识和技能，这也许才是财务分析最有魅力的地方。